Der für die meisten Unternehmen notwendige Schritt hin zur Öffnung zum Internet stellt uns prinzipiell vor die gleichen Fragen wie vor Jahrzehnten der Einsatz von Mainframes: Wo ist der Einsatz überhaupt rentabel? Was kann ich alles falsch machen? Woran komme ich nicht vorbei? Wie muss ich die Managementstruktur meines Unternehmens ändern?
Erschwerend kommt hinzu, dass der Bereich der Informationstechnologie besonderen Gesetzen zu unterliegen scheint: Schnelllebigkeit, Individualisierung, adaptive Technologien usw. Das führt dazu, dass das Management sich nicht oder nur wenig auf die klassischen Methoden zur Entscheidungsfindung verlassen kann. Im Bereich der strategischen Frühaufklärung sollte der vorangegangene Abschnitt genügend Anregungen enthalten haben. Wir gehen nunmehr vertieft auf die im operativen Implementierungsprozess wesentlichen Managementmethoden ein. Als »den Manager« bezeichnen wir dabei jede Instanz, die in eine Entscheidungsfindung involviert ist. Es kann sich in der Praxis um einen Geschäftsführer, einen Vorstandsassistenten oder ein ganzes Team handeln. Wir orientieren uns dabei an dem Modell der flachen Hierarchien, wo jede Hierarchieebene mit Managementkompetenz und -verantwortung versehen ist.
Implementierungsentscheidungen, anfangs nur als Projekt einer IT-Abteilung angesehen, haben strategische Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen: die Prozesse, die Mitarbeiter, die Art des Managements. Ein Geschäftsführer oder Manager, der hauptsächlich mit betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten befasst ist, hat naturgemäß nicht das Know-how, fundierte Entscheidungen über den Einsatz von Technologien alleine zu treffen. Er spürt aber, dass mit seiner Entscheidung ein hohes Risiko verbunden ist oder zumindest sein kann.
Auch der weitere Verlauf, die Projektplanung und -umsetzung, ist aufgrund der besonderen Rahmenbedingungen der Informationstechnologie sehr fehleranfällig und daher mit hohem Risiko versehen. Ziel des Risikomanagements im Rahmen der Implementierung ist es, relevante Einflüsse frühzeitig zu erfassen und in die Überlegungen miteinzubeziehen. Die wichtigsten Rahmenbedingungen hierbei sind die beiden folgenden:
· Die Modellierungseigenschaft: Keine andere Technologie ist derart in der Lage, jede Konstruktion, jeden Ablauf abzubilden und, Datenschnittstellen vorausgesetzt, mit Leben zu füllen.
· Der schnelle Wandel: Durch die unglaubliche Geschwindigkeit der Weiterentwicklung der Hardware im Bereich der Informationstechnologie – also dem einzigen Bereich, der »noch« mit der Realität verknüpft ist – werden immer komplexere Konstruktionen in Software modellierbar und auch tatsächlich in immer leistungsfähigeren Produkten umgesetzt.
Die unmittelbarste Konsequenz ist die geringe Halbwertzeit von Erfahrungen: Werden neue Technologien eingeführt, gibt es keine oder nur sehr wenige Personen, die mit dieser Technologie vertraut sind und ein ähnliches Projekt schon geleitet haben. Wartet man aber, bis es genug Erfahrungen gibt (und man so, getreu klassischer Managementtheorie, die Anzahl der Fehler minimieren kann), dann ist die Technologie überholt und es stellt sich die Frage, ob sich der Einsatz der »alten« eBusiness-Technologie überhaupt noch lohnt.
Die Konsequenz ist, dass Projekte meist mit einem viel zu kurzen Zeitrahmen versehen werden – vor Angst, das Ergebnis sei zum Zeitpunkt der Fertigstellung überholt. IT-Manager stehen daher ständig unter dem Druck, gute Ergebnisse in eigentlich viel zu kurzer Zeit liefern zu müssen.
Sie stehen zudem vor der Situation, dass sie so gut wie keine objektiven Erfahrungen zu Rate ziehen können. Was liegt näher, als das Know-how von externen Experten einzukaufen, etwa einer Beratungsfirma, die damit wirbt, die Erfahrungen als erste zu sammeln und daher weitergeben zu können? Obwohl der IT-Manager die inhaltliche Arbeit seiner Berater nicht umfassend beurteilen und erst nach Abschluss des Projekts die Leistung der externen Experten einschätzen kann, ist er aber für die Konsequenzen verantwortlich. Die unbedingte inhaltliche Abhängigkeit von externen Partnern ist eine weitere Eigenschaft der Implementierung von eBusiness, da der Aufbau von eigenem Know-how oft zu teuer ist oder Eigenentwicklung in sich ein zu hohes Risiko darstellt.
Das Hauptmerkmal des IT-Managements: Es ist vor allem ein Management des Wandels. Die gesamte Toolbox des Changemanagements wird unter diesem Blickwinkel zu einem wichtigen Bestandteil des Risikomanagements (siehe auch Kapitel 5, »Prozesse – auf der Jagd nach dem Optimum«).
Jedes Implementierungsprojekt ist gegliedert in die drei Phasen Entscheidungsfindung (Zielermittlung), Projektplanung (Teamzusammenstellung, Etappenplanung) und Projektdurchführung. Die häufigsten Risiken der Entscheidungs- und Planungsphase sind: Für das angepeilte Ziel wird auf die falsche Technologie gesetzt, die Folgekosten der neuen Technologie werden falsch eingeschätzt und die Technologie wird überreizt, d. h., die Komplexität der zu lösenden Aufgabe wird unterschätzt.
Diese Risiken liegen alle in einer mangelhaften Informationspolitik begründet. Darauf basieren auch die folgenden Risiken, die selbst nach Ablauf des Projekts den Erfolg doch noch gefährden können: Die Technologie wird aufgrund mangelhafter Informationspolitik nicht genutzt, die Technologie stößt auf Ablehnung bei den Mitarbeitern oder sie stößt auf Ablehnung bei den Kunden. Wird die falsche Technologie eingesetzt, etwa für gängige betriebswirtschaftliche Abläufe eine eigentlich als Middleware ausgelegte Prozessoptimierungssoftware (nur weil der Interneteinkauf nun als zusätzliche Komponente hinzukommt), kann es schnell passieren, dass ein Unternehmen, das schon unter der hohen Last der Anfangsinvestition schwer zu tragen hat, von den anschließenden Anpassungs- und Umstellungskosten erschlagen wird. Auch wenn dies nicht das Aus für das Unternehmen bedeutet, können unter Umständen die Unternehmensprozesse sogar komplizierter statt einfacher werden. Somit ist die Zielsetzung mit den verwendeten Methoden und Komponenten offensichtlich nicht erreicht worden.
Die Folgekosten eines Projekts richtig einzuschätzen, ist im Bereich des eBusiness besonders schwierig; Ein Überziehen des Budgets wird oft von vornherein in Kauf genommen. Dabei sinkt durch den zusätzlich zu leistenden finanziellen und personellen Aufwand häufig die Produktivität beträchtlich.
Wird eine neue Technologie bereitgestellt, muss deren Verwendung im Unternehmen auch kommuniziert werden. In den seltensten Fällen kann die Verwendung einer neuen Komponente erfolgreich verordnet werden. Training und Schulung sowie Promotion für die neue Technologie dürfen in Ihrer Wirkung und Bedeutung nicht unterschätzt werden.
Die größten, weil unmittelbarsten Auswirkungen hat die Nicht-Akzeptanz des Systems durch Kunden. Dies wird insbesondere in der Zeit der Globalisierung und der Nutzung des Internets für eBusiness deutlich: Eine schlecht gestaltete Webseite wird vom Kunden genauso gemieden wie ein nerviger Telefonroboter, der Überweisungsaufträge von Bankkunden annehmen soll.
In der Projektdurchführungsphase können neue Risiken auftreten, die trotz einer guten Planung den Projekterfolg gefährden können, z.B. eine Änderung der Projektziele oder (vielen nicht als Risiko bekannt) eine Änderung des Projektteams. Die Praxis zeigt, dass die Projektziele häufig im Laufe einer Projektdurchführung geändert werden. Dies führt im Allgemeinen dazu, dass die ursprüngliche Projektplanung nicht mehr verwendet werden kann. In beschränktem Maß kann hier die Szenario-Technik weiterhelfen.
In der heutigen Zeit ist es oft nicht mehr möglich, ein länger laufendes Projekt mit den gleichen Mitarbeitern zu beenden, mit denen man es begonnen hat. Somit ist man der Gefahr ausgesetzt, von den persönlichen Stärken der jeweiligen Teammitglieder abhängig zu sein. Knowledgemanagement und Mitarbeitermotivation erhalten hier eine hohe Priorität und werden zum aktiven Teil des Risikomanagements.
Aus den Ausführungen wird ersichtlich, dass der Hauptgrund für Fehlentwicklungen meist mangelnde Information des Managers ist. Die Strategie zur Minimierung dieser Risiken besteht demzufolge hauptsächlich darin, den Manager mit genügend relevanter und möglichst objektiver Information zu versorgen. Sowohl Vertriebskräfte und Berater als auch die hauseigenen IT-Mitarbeiter haben oft starke persönliche Motivationen, die dazu führen können, dass die dem Manager zur Verfügung stehenden Informationen leider nicht immer objektiv sind. Das richtige Maß an objektiver Information zu erhalten ist die Kunst und die größte Herausforderung bei der Konzeption, Planung und Durchführung eines umfassenden eBusiness-Projekts für einen Manager.
Die folgende, vereinfachte Vorgehensweise in einem eBusiness-Projekt verdeutlicht die Gefahrenquellen, die Einfluss auf falsche Entscheidungen, sei es im strategischen oder operativen Bereich, haben können. Zuerst werden die internen Anforderungen, also z.B. abzubildende Prozesse, abzuschaffende Medienbrüche, mit ihren möglichen Varianten gesammelt. Parallel dazu werden externe Informationen über mögliche Lösungen eingeholt. Daraus werden mögliche Alternativen, Anforderungen und Lösungen entwickelt, die sich in Umfang, Kosten, etc. unterscheiden. Diese verschiedenen Alternativen werden dann bewertet. Hierzu werden wiederum externe Informationen eingeholt. Aufgrund dieser Bewertung wird dann eine Entscheidung für eine Variante getroffen, die dann durchgeführt wird. Die folgende Abbildung veranschaulicht dies.
Es wird ersichtlich, dass die Hauptgefahrenquellen für falsche Entscheidungen – logisches Beurteilen aufgrund der vorhandenen Information vorausgesetzt – im Bereich der Informationsversorgung liegen.
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Lesen im 2. Teil mehr zum Thema: „Risikoidentifikation“
»Es gibt keine Standard-Software.« Dieser wie ein Werbeslogan klingende Satz enthält viel Wahres. Keine Software passt von vornherein ideal zu einem bestimmten Unternehmen. Software bzw. ihre Verwendung ist demnach immer unternehmensspezifisch. Das Risiko, dass Software nicht passt, ist inhärent. Demnach muss der Manager einerseits den tatsächlichen, internen Bedarf ermitteln und andererseits die technischen Möglichkeiten in Erfahrung bringen. Sodann kann er mögliche Lösungen den speziellen internen Bedürfnissen zuordnen und, nach einer Gewichtung, die Laufzeiten, Kosten, Folgekosten etc. miteinbezieht, eine Entscheidung treffen. Auch bei der Gewichtung ist der Manager auf externe Informationen angewiesen. Informationsbeschaffung und -bewertung ist daher der zentrale Risikofaktor.
Ein Manager, der ein Informationstechnologie-Projekt leitet, verfügt in der Regel über die folgenden Informationsquellen: Zeitungen und Magazine, interne Kollegen aus der IT-Abteilung, externe Berater, Systemlieferanten und vertrauenswürdige (externe) Managerkollegen, die ähnliche Projekte bereits geleitet haben.
Diese Quellen sind mehr oder weniger objektiv. Nach unseren Erfahrungen erweist sich die Kombination von internen und externen Kollegen als besonders hilfreich: Die internen Kollegen kennen die eigenen Prozesse und insbesondere deren Schwachstellen am besten. Die externen Kollegen hingegen haben selten monetäres oder politisches Interesse, sodass deren Informationen, wenn auch subjektiv und auf ihre eigenen Erfahrungen beschränkt, meist den höchsten realen Objektivitätsgehalt haben. Berichte aus den Medien haben hingegen meist nur oberflächlich objektiven Wert.
Externe Berater und Systemlieferanten sind in einer Zwickmühle: Einerseits sind sie im Hinblick auf eine gute Vertrauensbasis zum Kunden bestrebt, ihn mit möglichst vielen guten und objektiven Informationen zu versorgen. Andererseits sind sie durch ihre Aufgabe gezwungen, ihr Produkt zu verkaufen. So sollte der Manager auch bei sehr guten Beziehungen zu seinen Beratern und Systemlieferanten die Motivationen seiner Partner überdenken und die erhaltenen Informationen in diesem Licht neu bewerten.
Die häufigsten, auf einer mangelhaften Information und damit nicht ausreichenden Bewertung der Alternativen basierenden Fehler sind: Die Laufzeit des Projekts wird unterschätzt, die Folgekosten werden falsch eingeschätzt und es werden die falschen Partner gewählt (mangelnde Kompetenz, mangelndes Personal).
Während der Projektlaufzeit schließlich ist der am häufigsten auftretende Fehler, aufgrund von wichtig erscheinenden neuen Einflüssen die Projektvorgabe, den sorgfältig ausgearbeiteten Plan kurzfristig zu verändern. Dies mag in wenigen Fällen tatsächlich unabdingbar sein, häufig entsteht jedoch wegen mangelnden Vertrauens in rechtzeitige und vollständige Projekterfüllung eine gewisse Panik, die zu unnötigem Aktionismus führt. In den meisten Fällen ist eine ungenügende Vorbereitung und Bewertung der Alternativen der Grund für einen Eingriff in die Planung.
Ist das Projekt umgesetzt, so ist es sehr wichtig, die neue Technologie, die ja wie jede neue Technologie per se Berührungsangst bei den Mitarbeitern auslöst, entsprechend anzupreisen und intern »zu vermarkten«. Die reine Zurverfügungstellung reicht in den seltensten Fällen aus, um die besonderen Eigenschaften der neuen Technologie zu nutzen. Jede neue Technologie stellt eine Veränderung der Arbeitsumstände dar; der an sich träge Mensch muss durch besondere Anreize auf die Verwendung getrimmt werden. Dieser abschließende Teil der Einführung wird meist unterschätzt; die derzeitige »Web-Philie« suggeriert, dass jede Anwendung, ist sie nur gut genug designed, durch Ihre Präsenz zur Verwendung überzeugen kann. Dies ist jedoch nur so lange der Fall, wie dies ein Alleinstellungsmerkmal ist.
Analyse und Bewertung
Wenn die größte Risikoquelle die Qualität der Informationsversorgung ist, muss der Manager Wege finden, objektive Informationen zu erhalten. Dies ist aktives Risikomanagement.
Eine tatsächliche objektive Bewertung der Informationen ist dem Manager überhaupt nicht möglich. Den Quellen, die den absolut gesehen wahrscheinlich höchsten Informationsgehalt haben, kann er nicht unbesehen vertrauen. Die Quellen, denen er am meisten vertraut, haben vermutlich nicht das beste technische Verständnis – so wie er selbst. Der Manager ist – »wie immer«, ist man versucht anzumerken – auf sein Gefühl angewiesen, wem er vertraut und wem nicht.
Einzelne Fehlentscheidungen sind zudem im Nachhinein nur dann als solche erkennbar, wenn eine ausführliche Dokumentation zum Projekt erstellt wurde. Die Steuerung des Risikos bei der Realisierung von eBusiness-Projekten ist, da objektive Informationen nur schwer zu bekommen sind, auf die folgenden Punkte reduziert:
· klare, einfach strukturierte Anforderungsprofile definieren
· Erfahrung von (möglichst) objektiven Quellen nutzen
· standardisierte Lösungen einsetzen
· Testszenarios durchspielen
· Projektplanung nach der Entscheidungsfindung und vor der Durchführung erstellen
· Projekt in Etappen nach Plan konsequent durchführen
· intensive Kommunikation mit allen Beteiligten betreiben
· detaillierte Projektdokumentation durchführen
Klare Anforderungsprofile sind der halbe Sieg. Bevor nach Lösungen gesucht wird, muss zuerst das zu lösende Problem genau spezifiziert werden. Werden Anforderungsprofile im Laufe der Zeit angepasst, muss dies in der Projektdokumentation ausführlich erläutert werden. Ist ein Anforderungsprofil vorhanden, kann man Lösungen verschiedener Hersteller und Berater miteinander im Detail vergleichen. Je einfacher die Struktur der Anforderungen ist, d. h., je mehr das Gesamtprojekt in unabhängige Teilprojekte zergliedert werden kann, desto größer sind die Chancen auf Erfolg.
Erfahrung und Gefühl sind jedoch die wichtigsten Informationsquellen, die dem Manager zu Verfügung stehen. Hat er sie nicht selbst, sollte er versuchen, sie von vertrauenswürdigen Personen zu übernehmen. Falls eine gute Dokumentation eines eBusiness-Projekts zur Verfügung steht, so sollte diese als Beispiel dienen.
Der Einsatz von standardisierten Lösungen, d. h. von Lösungen, die von sehr vielen anderen Unternehmen schon eingesetzt wurden oder gerade eingesetzt werden, vermindert grundsätzlich das Risiko, dass die eingesetzte Lösung aufgrund von Schnittstellenproblemen, etwa zu weiteren Programmen oder zu Partnern, in naher Zukunft wieder ersetzt werden muss. Es gehört damit zu den Aufgaben des Managers, sich über Entwicklungen im Bereich der Standardisierung von Datenformaten, Programmierschnittstellen etc. auf dem Laufenden zu halten, auch wenn er diese nicht inhaltlich nachvollziehen kann. Das Dilemma bei eBusiness-Projekten ist nun leider, dass man häufig als Pionier auf keine oder wenige Standards zurückgreifen kann.
Testszenarios erlauben, Konsequenzen von Entscheidungen besser zu visualisieren. Dadurch können teure Spätfolgen vermieden werden. Bei entsprechender Größe des Projekts sollten diese verwendet werden.
Ist die Entscheidung für eine Lösung gefallen, so sollte das nun tatsächlich durchzuführende Projekt geplant werden. Die Kriterien, die zu der Entscheidung geführt haben, sollten unverändert übernommen werden; eine Neubewertung der Laufzeiten einzelner Teilmodule ist (bis auf einen Puffer »nach oben«) zu vermeiden. Ist der Plan detailliert, ohne zu kompliziert zu sein, steht der zügigen Durchführung nichts mehr im Wege.
Die ungeliebte begleitende Projektdokumentation dient nicht nur einer akribischen Auswertung und Beurteilung nach Abschluss des Projekts. Eine detaillierte Projektdokumentation erfordert eine mindestens genauso akribisch durchgeführte Planung. Die Durchführung einer Projektdokumentation nimmt daher eine wichtige Kontrollfunktion wahr, da sie implizit dazu auffordert, die Ziele zu überwachen und die Pläne einzuhalten. Eine gute Projektdokumentation kann auch vor Aktionismus schützen, wenn durch äußere Einflüsse plötzlich der Eindruck entsteht, die Ziele wären nicht mehr realisierbar. Schließlich dient die Projektdokumentation auch nach dem abgeschlossenen Projekt als wertvolle Erfahrungssammlung für weitere Projekte. Also wieder ein Tool in der Toolbox des Risikomanagements.
Controlling und Reporting
Das Controlling von komplexen Implementierungsprojekten in der IT im Allgemeinen und im E-Business im Speziellen gehört zu den anspruchvollsten Aufgaben im Controlling. Informationen über die Kosten eines E?Business-Projekts werden häufig von verschiedenen Parteien ganz unterschiedlich – zu ihren Zwecken – interpretiert und verschleiern so eine objektive Sicht auf die wahren Kosten.
Als Basis für ein qualitativ gutes Controlling dient eine detaillierte Projektdokumentation sicherlich am besten. Je feiner die Dokumentation, desto besser kann der einen oder anderen Entscheidung die entsprechende finanzielle Konsequenz zugeordnet werden. Somit können im Nachhinein bestimmte Entscheidungen als »richtig« und andere als »falsch« eingestuft werden, auch wenn dies zur Zeit der Entscheidungsfindung nicht beurteilt werden konnte. Diese Auswertung sollte in jedem Fall nach Abschluss des Projekts durchgeführt werden – auch wenn veränderte Umstände dies als nicht mehr lohnend erscheinen lassen. In späteren Projekten wird man auf derartig erarbeitete wertvolle Ergebnisse gerne zurückgreifen.
Fazit
Der Manager im Implementierungsprozess von eBusiness ist überwiegend ein Manager des Wandels. So schnell wie sich neue Technologien entwickeln, so schnell kann er die Fachinformationen gar nicht verarbeiten. So bleibt ihm die Steuerung der Projekte über Meta-Methoden; er muss die richtigen Mitarbeiter haben oder finden, er muss die richtigen Partner aussuchen und Entscheidungen aufgrund von Aussagen dieser Partner treffen. Die Informationsbeschaffung ist ein entscheidender Risikofaktor bei der Projektdurchführung.
Da es oft keine oder nur sehr wenige Erfahrungswerte gibt, muss die Planung, ähnlich einer Reise zum Mars, viele Eventualitäten abdecken. Daraus ergibt sich sofort, dass nur überschaubare Projekte mit einer klaren, einfach strukturierten Anforderungsspezifikation Chancen auf Erfolg haben oder im Umkehrschluss das Risiko minimieren.
Als Manager des Wandels muss er mehr als alle anderen in der Lage sein, neue Situationen und insbesondere Menschen einschätzen zu können, auch und gerade wenn ihm dazu objektive Informationen nicht zur Verfügung stehen. Denn je weniger vorhersagbar die Technologie, desto bedeutsamer ist der Einfluss des einzelnen Menschen.
Der vorliegende Beitrag stammt aus der Publikation „E-Business Projekte“ von Florian Zwerger und Sachar Paulus. Erschienen bei Galileo Business.
