In der heutigen Online-Landschaft werden Customer Experience Management und Customer Relationship-Management immer wichtiger, denn unterscheiden sich die Produkte und Dienstleistungen immer weniger voneinander, entscheidet der Kunde danach, zu welchem Unternehmen er die bessere Beziehung hat. Doch wer eine solide Kundenbeziehung aufbauen will, muss ein genaues Wissen vom Kunden haben und seine Erlebniswirkung prüfen und optimieren.
Den Kunden kennen – und begeistern
CRM und CEM entscheiden den Wettbewerb
Wenn sich Produkte und Services immer weniger voneinander unterscheiden, kommt es auf die Qualität der Kundenbeziehungen an. Das wissen vor allem Branchen, die traditionell sehr ähnliche bzw. fast identische Angebote auf den Markt bringen, wie zum Beispiel die Telekommunikationsbranche, der Energiesektor oder der Handel. Eine solide Kundenbeziehung setzt Wissen vom Kunden voraus – dafür gibt es das Customer Relationship Management (CRM). Doch das Wissen allein reicht heute nicht mehr. Daher sind Unternehmen gut beraten, auch ihre Erlebniswirkung auf den Kunden zu prüfen und zu optimieren. Die neue Disziplin hierfür lautet Customer Experience Management (CEM). Eine Studie von Client Vela hat sich mit dem Zusammenspiel von CRM und CEM befasst.
Unternehmen treiben „Customer Experience Management“, kurz CEM, im Wesentlichen um sicherzustellen, dass sie ihren Kunden konstante, an ihren Bedürfnissen ausgerichtete Erlebnisse bieten. Das Management der Kundenerlebnisse besteht aus zwei Komponenten: der bewussten Schaffung neuer sowie dem Management bestehender Erlebnisse. Diese Erfahrungen und Erlebnisse mit einem Unternehmen entstehen in vielen unzähligen Kontaktmomenten, die sich bei genauerer Betrachtung aber stets aus funktionalen Merkmalen (wie bspw. qualitativ, verfügbar, hochwertig, zuverlässig, nützlich) und emotionalen Eindrücken (wie bspw. den Menschen und der Umgebung) zusammensetzen, die es einzeln zu betrachten und zielgerichtet zu steuern gilt.
Beim Customer Experience Management gilt es nicht nur, die Kundenkontaktmomente und –erlebnisse zu berücksichtigen, sondern auch die Entstehung von Kundenerwartungen. Die Erwartungen können sowohl durch unternehmensinterne (z.B. während eines Kontaktmoments) wie auch durch externe Faktoren (z.B. Meinung anderer Kunden) beeinflusst werden. CEM berücksichtigt also den gesamten Kundenlebenszyklus.
CEM und CRM
CEM ist – wie vielfach gespöttelt – nicht einfach nur ein neuer Begriff für CRM, sondern in gewisser Weise dessen Erweiterung. CRM betrachtet die Kundenbeziehung aus der Unternehmensperspektive, sprich: Was ist der Wert des Kunden für das Unternehmen? Mit der Erfassung und Auswertung von Transaktions- und Verhaltensdaten ist CRM stark quantitativ fokussiert. Im Unterschied zu CEM, das den Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen aus Sicht des Kunden betrachtet, sprich: Welche Erwartungen hat der Kunde an das Unternehmen und wie können diese erfüllt oder übertroffen werden? Die Ergebnisse sind daher eher qualitativ. Jedoch gehen beide Disziplinen ineinander über, daher ist die Abgrenzung nicht ganz trennscharf.
Beiden, CRM und CEM gemein ist ihr Stellenwert in der Unternehmensorganisation: Damit sie funktionieren und Erfolge bringen, müssen sie in fast alle Unternehmensbereiche und deren Strategie eingebunden werden. Das bereitet in der Praxis angesichts komplexer Strukturen und Organisationen keine geringen Schwierigkeiten, vor allem was die Bestimmung der Verantwortlichen für das neuere CEM anbelangt. Da ist es ein positives Signal, das laut der Client Vela Studie in den meisten Unternehmen, die aktiv CEM betreiben, die CEM-Manager bereits direkt an die Geschäftsführung berichten. Das zeigt, dass die Unternehmen mehr und mehr den Stellenwert von CEM einzuschätzen wissen.
Der Ansatz von CEM greift ähnlich wie CRM nur dann, wenn er strategisch im gesamten Unternehmen verankert wird. Die einzelnen Bereiche müssen in eine gemeinsame Richtung gesteuert und das Verständnis für CEM in allen Abteilungen sowie in einer ganzheitlichen CEM-Strategie in der Unternehmenskultur verankert werden. Dann können Kunden bereichsübergreifend konsistente Erlebnisse geboten werden und die Wirkung des Customer Experience Management kann sich voll entfalten. Schafft es ein Unternehmen dann noch, die vornehmlich qualitativen Aspekte von CEM mit den quantitativen Erkenntnissen aus dem CRM zu verknüpfen, können die Potenziale eines ganzheitlichen Kundenmanagements ausgeschöpft – und gemessen – werden.
Einsatzbeispiel Telekommunikationsbranche
Die Telekommunikationsbranche ist für ihre harten Wettbewerbsbedingungen bekannt: Die Marktsättigung ist hoch, die Zeit zwischen Innovationen und Imitationen – und damit immer auch ein Stück weit dem Veralten von Angeboten – wird immer kürzer. Und der Kunde ist mächtig: er ist gut informiert, stark vernetzt und extrem wechselfreudig. Mit ähnlichen Herausforderungen bekommen es auch andere Branchen mehr und mehr zu tun, so etwa der Energiesektor, der Handel oder Banken und Versicherungen.
Eine Studie von Client Vela unter den wichtigsten Unternehmen der deutschen und schweizerischen Telekommunikationsindustrie veranschaulicht, welche Rolle das um den Erlebnisfaktor erweiterte CRM für die Kundenbindung spielt. Das Ergebnis: In einem hart umkämpften Markt mit sehr ähnlichen Produkten ist die Gestaltung der Kundenkontakte eines der wesentlichen Hauptdifferenzierungsmerkmale mit rapide steigender Bedeutung. Erfolgreiches CEM hat eine sehr positive Wirkung auf das Markenimage. Außerdem: Die Kombination von CRM und CEM – also die Verknüpfung von Beziehungs- und Erlebnismanagement – ist ein topaktuelles Handlungsfeld im ganzheitlichen Kundenmanagement.
In vier Schritten zu CEM
Die Studie zeigt außerdem, worauf es ankommt, um CEM nachhaltig im Unternehmen zu implementieren. Sie unterscheidet vier Phasen, die Unternehmen heute mehr oder weniger konsequent umsetzen. In der ersten Phase gilt es zunächst, die Ist-Erlebniswelt des Kunden an sämtlichen Kontaktpunkten zu erfassen und zugleich Zielgruppen und Kundensegmente zu identifizieren. In der zweiten Phase geht es um die bewusste Gestaltung dessen, wie der Kunde das Unternehmen wahrnimmt. Dabei versuchen Unternehmen möglichst früh dessen Erwartungen zu beeinflussen. Dafür entwickeln sie ein Erlebnisleitmotiv und positionieren es. In der dritten Phase werden die Kundenerlebnisse in funktionale und emotionale Erlebnisse aufgespalten und überprüft, ob sie zum Leitmotiv passen. Ergeben sich hier Unterschiede, werden sie (wenn möglich) behoben. Im letzten Schritt evaluiert das Unternehmen die bisherigen Phasen und nimmt Marktanpassungen vor.
CEM in der Praxis
Doch wie weit sind diese Phasen tatsächlich schon in der Praxis verwirklicht? Die Client Vela Studie zeigt den Stand der Entwicklung in den Bereichen Prozesse und Systeme, Messbarkeit und Mitarbeiter.
In Bezug auf die unternehmensweite Durchdringung von CEM in den Prozessen und Systemen stellt die Studie fest, dass ein Großteil der Befragten noch nicht über bereichsübergreifende CEM-Systeme verfügt. Die notwendigen Daten werden derzeit häufig manuell zusammengetragen. Ein sehr wirksamer Einstiegspunkt wäre für viele Unternehmen die Einführung eines professionellen Feedback-Managements. Durch die konsequente Auswertung, Steuerung und Nutzung von Kundenwissen ließen sich zahlreiche Vorteile für das Unternehmen erzielen. Auf Basis der Rückmeldungen lassen sich die Produkte, der Service und die Kommunikation verbessern.
Professionelles Feedback-Management würde bedeuten, dass sämtliche Abteilungen, die in irgendeiner Form mit den Kunden in Berührung kommen, auf dessen Erfahrungen und Einstellungen bezüglich des Unternehmens hören und dokumentieren. Konkret hieße das, der Kundenservice löst nicht nur stets das Problem des Kunden, sondern dokumentiert auch die Art und Weise, wie der Kunde sich dem Unternehmen gegenüber äußert und welche Schlüsse daraus zu ziehen sind. Auf Seiten des Unternehmens können so wertvolle Learnings für künftige Entscheidungen generiert werden; ein Potential, das heute häufig noch nicht (voll) ausgeschöpft wird.
CSI und NPS
Auch hinsichtlich der Messbarkeit der CEM-Maßnahmen stehen die Unternehmen vor größeren Herausforderungen. Das Instrumentarium dafür steht prinzipiell zur Verfügung, zentrale Messgrößen zur Steuerung von CEM sind der Customer Satisfaction Index (CSI) und der Net Promoter Score (NPS). Die Realisierung bedarf jedoch einigen Aufwands. Die Daten aus dem CRM müssen gesammelt und analysiert werden und daraus Effekte des CEM abgeleitet werden. Für die meisten Unternehmen ist das freilich noch ein Zukunftsszenarium. Für die nachhaltig erfolgreiche Implementierung von CEM wäre die durchgehende Messbarkeit jedoch ein wichtiger Fortschritt.
Eine große Rolle für die erfolgreiche CEM-Nutzung stellen die Mitarbeiter da. Oft sind nicht alle in den Kundenprozess involvierten Mitarbeiter hinsichtlich des Erlebnismanagements geschult. Es ist aber wichtig, das Management ebenso wie alle Mitarbeiter im Kundenkontakt auf die Ziele und Prozesse des geplanten Leitbilds zu schulen. Sonst wird es nicht nachhaltig gelingen, bereichsübergreifend konstant positive und konsistente Kundenerlebnisse zu entwickeln und im Kundenkontakt auch durchzuhalten.
Was CEM erfolgreich macht
CEM ist dann erfolgreich, wenn es Unternehmen gelingt, alle Kontaktmomente während aller Phasen des Customer-Experience-Zyklus konsequent und positiv zu gestalten. Am besten ist dabei, wenn die geschaffenen Erlebnisse die Erwartungen der Kunden übererfüllen.
Richtig aufgesetzt und in harmonischen Einklang gebracht bieten CRM und CEM großes Wachstumspotenzial. CEM setzt einen zusätzlichen emotionalen und interaktiven Akzent zur bisherigen Praxis des CRM. Die Unterscheidung gegenüber dem Wettbewerb wird auch in schwierigen Marktlagen möglich. Denn für die Differenzierungsfähigkeit zu anderen Unternehmen und damit auch die Zukunft des eigenen Unternehmens wird der Kunde in immer größerem Maße eine zentrale Rolle einnehmen. CRM hilft, den Kunden besser zu kennen – CEM ihn zu begeistern.
