Nun geht’s an die Wurst: Nachdem über Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit von Customer-Experience-Management berichtet wurde, werden im letzten Teil unserer Artikelreihe zum Thema „Sommerferien im Zeichen von CEM“ endlich Handlungsempfehlungen gegeben, die Marketern auf die Sprünge helfen sollen. Wer die wichtigsten Herausforderungen, Lösungen und Ansätze kennt, ist nicht mehr zu stoppen.
Handlungsempfehlungen
Für die optimale Ausgestaltung der Elemente des CEM-Frameworks wurden folgende Handlungsempfehlungen für Telekommunikationsanbieter abgeleitet. Die Empfehlungen bauen aufeinander auf und tragen in Summe dazu bei Customer Experience Management erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.
Wissen was Kunden wirklich wollen
Herausforderung
Unter den eingangs skizzierten Marktanforderungen richten sich Telekommunikationsanbieter vorrangig wirtschaftlich und technologisch aus. Die tatsächlichen Kundenanforderungen rücken oft in den Hintergrund. Die Ausrichtung des Unternehmens muss sich jedoch kontinuierlich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden orientieren.
Lösung
„Customer Experience Management is the art and science of figuring out what each customer wants and needs.“ (Bill Price,). Oberstes Ziel ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse (Customer Centricity). Wenn sämtliche Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens auf echten Kundenbedürfnissen aufbauen, können Sie den Kunden ein optimales Erlebnis verschaffen. Dazu müssen Sie über Befragungen und Beobachtungen die Bedürfnisse, Leistungswahrnehmung und -erwartungen Ihrer Kunden systematisch ermitteln. Analysieren Sie die Anforderungen Ihrer Kunden, indem Sie Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht aufdecken. Aufbauend auf der Einnahme der Kundenperspektive können Sie die Basisanforderungen und Begeisterungselemente definieren.
Ansatz
Im ersten Schritt müssen die Bedürfnisse des Kunden erfasst werden. Hierbei sollten Sie alle Kundenkontaktpunkte und Geschäftsvorfälle berücksichtigen. Folgende externe und interne Informationsquellen stehen Ihnen dazu zur Verfügung: Da diese gesammelten Informationen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens (Service, Marketing, Produktentwicklung, Marktforschung, etc.) vorliegen bzw. erhoben werden, ist es essentiell, die gewonnen Daten zu konsolidieren.
Dies kann beispielsweise in einer zentralen Customer Experience Intelligence-Abteilung erfolgen. Hier wird das Puzzle zusammengesetzt und es werden übergreifende Erkenntnisse abgeleitet, die den beteiligten Einheiten zurückgespielt werden. Sie können dann regelmäßig in die kundenorientierte Segmentierung, Markengestaltung, Produktentwicklung und Servicegestaltung einfließen.
Basisleistungen als Pflicht …
Herausforderung
Die Basisleistungen decken die Mindestanforderungen eines Kunden ab. Als Ausgangspunkt für die optimale Gestaltung von Kundenerlebnissen besteht das Pflichtprogramm für Telekommunikationsunternehmen zunächst darin, zuverlässige und qualitativ hochwertige Basisleistungen sicherzustellen sowie Fehl- oder Mangelleistungen frühzeitig zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken.
Lösung
Vermeiden Sie Unzufriedenheit und erzeugen Sie durch die wiederholte Erfüllung der Kundenerwartungen eine positive Lernerfahrung, die sowohl Abwanderungsgefahr, negative Mundpropaganda als auch das Kontaktvolumen Ihrer Inboundkanäle reduziert. Die Einnahme der Kundenperspektive, bei der operativen Verbesserung der Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, führt dabei nicht zwangsläufig zu Lösungen, die eine Aushebelung der unternehmerischen Rahmenbedingungen voraussetzen – wie z.B. Auflösung heterogener Prozesswelten, Verschlankung logistischer Aufwände oder Konsolidierung komplexer IT-Systemlandschaften. Die Schließung der Lücke zwischen Kundenerwartung und wahrgenommen Leistung wird vielmehr durch eine Verbesserung der Unternehmensaktivitäten auf der „letzten Meile“ zum Kunden erreicht.
Ansatz
1. Reaktive Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten bei Prozessen, die die Kundenerwartungen nicht (über-)treffen. Die Analyse der Kundenkontakte stellt eine ausgezeichnete Methode dar, um unzureichende Basisleistungen zu identifizieren. Hierbei sollten Sie sich vor allem auf nicht-werthaltige Kundenkontakte konzentrieren. In erster Linie handelt es sich hierbei um Beschwerden und nicht vertriebsrelevante Beratungen, die während des gesamten Kundenlebenszyklus‘ entstehen. Durch die Identifikation (z.B. durch nachträgliche Kundenbefragungen oder Beobachtungen am Point-of-Sales) und Analyse der Kontaktgründe, gewinnen Sie einen Überblick, welche Basisanforderungen an Produkte und Prozesse aktuell nicht erfüllt werden. Nutzen Sie diese Erkenntnisse und reagieren Sie durch Quick Fixes, die inkonsistente Ergebnisse vor Kunde harmonisieren und fehlerhafte Leistungen vermeiden:
|
2. Design von kundenfreundlichen Prozessen, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Schlussendlich ist eine hohe Qualität von Neuprodukten mit entscheidend für die Wahrnehmung der Qualität aller Produkte und Leistungen im Regelbetrieb. Die Produkt- und Supportqualität muss vor Marktstart zur Erfüllung von Kundenerwartungen optimiert werden.
Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive beim Produkt- und Prozessdesign. Hierzu müssen der angestrebte Geschäftsprozess und die angestrebten Produkteigenschaften aus der Erlebnissicht des Kunden beschrieben und Erwartungen aus Sicht des Kunden definiert werden. Das bekannte Kano-Modell 32 aus der Automobilindustrie erlaubt, die Erwartungen von Kunden zu strukturieren und bei der Konfiguration der eigenen (Basis-)Leistungen zu berücksichtigen. Bei der Definition der Basisleistungen sollten kanalübergreifend alle kundenorientierten Prozesse berücksichtigt werden. Aber nicht nur Basisprozesse sondern auch produktspezifische Basisleistungen müssen sichergestellt sein. Dabei kann es sich einerseits um ein transparentes und nachvollziehbares Tarifangebot und um die Nutzbarkeit der Services handeln, andererseits sollte aber auch die Sicherstellung der Nutzbarkeit und Funktionalität der Leistungen (versprochene Bandbreite oder auch einfache Installation und Nutzbarkeit) dem Kunden zugesichert werden. Die Einbindung von Kunden, z.B. über Workshops sowie Kundenfeedback und Befragungen sind hierfür eine Voraussetzung.
… und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt
Herausforderung
Viele Telekommunikationsanbieter haben es sich zum Ziel gesetzt, ihre Produkte und Dienstleistungen kundenorientiert zu gestalten. Trotz konsequentem Bemühen entsprechen die am Markt wahrgenommenen Leistungen nicht immer den eigenen Ansprüchen. Ursachen hierfür können infrastrukturelle Probleme sein oder komplexe, bereichsübergreifende Prozesse, die nicht kurz- oder mittelfristig zu optimieren sind.
Lösung
Identifizieren Sie die kritischen Situationen, die sogenannten Moments of Truth Ihrer Kunden. Sie können zu hoher Unzufriedenheit führen oder aber durch gezielte CEM-Maßnahmen in ein positives Erlebnis verwandelt werden. Um im Falle einer schlechten Performance im Moment of Truth handlungsfähig zu sein, müssen geeignete Lösungsoptionen vorbereitet und parat gehalten werden. Schaffen Sie in Ihrer Service- und Marketingorganisation die Rahmenbedingungen, bei potentieller Kundenunzufriedenheit professionell zu agieren statt nur zu reagieren.
Ansatz
Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive im Moment of Truth: Hierzu muss der betroffene Geschäftsprozess aus der Erlebnissicht der Kunden erfasst und gemäß dessen Erwartungen an die Leistung des Unternehmens beschrieben. Um bei Abweichungen zwischen Leistung und Kundenerwartungen agieren zu können, müssen Sie die Auslöser der negativen Erfahrungen anhand von Geschäftsvorfällen oder auf Basis des Kundenverhaltens identifizieren und Gegenmaßnahmen entwickeln. Im Folgenden sind Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen in der Telekommunikationsbranche aufgeführt:
|
Die Erwartung eines Kunden im Moment of Truth ist sehr stark abhängig vom individuellen Kundentyp, aber auch vom betroffenen Produkt, dessen Basispreis sowie dem Leistungsversprechen des Unternehmens. Gerade bei Produkten mit hohem Involvement und extensiver Kaufentscheidung wie IPTV oder Premium-Mobiltelefonen (z.B. iPhone ®) sind Unterschreitungen der Leistungserwartung des Kunden inakzeptabel. Hier sind negative Erfahrungen gänzlich zu eliminieren, um dem Premiumanspruch und den damit verbundenen Erwartungen gerecht zu werden. Diezufriedenstellende Bearbeitung von Beschwerden ist ein Muss, um emotionale Kundenbindung zu gewährleisten. Dazu müssen Unternehmen Beschwerden systematisch erfassen und ggü. anderen Anliegen priorisiert bearbeiten. Die Kundenorientierung der Mitarbeiter und ihr Empowerment sind dabei essentiell. Gerade für Massenphänomene wie flächendeckende Störungen (z.B. Ausfälle auf Grund von Sturmfronten) müssen Handlungsoptionen vorgehalten werden. Wenn hier kein systematisches Krisenmanagement mit festgelegten Eskalationsplänen einschreiten kann, besteht die Gefahr, dass große Teile des Kundenstamms über die konkrete unzufriedenstellende Nutzungserfahrung hinaus negative Erfahrungen mit dem Unternehmen machen. Diese sind dann oft auch mit entscheidend für die Intensität und Dauer des medialen Echos.
Trotz aller Bemühungen: „…wenn es mal nicht klappt“, können nie 100% der betroffenen Kunden wieder zufrieden gestellt werden. Unzufriedenheit bleibt unvermeidbar und erfordert ebenfalls die Vorbereitung geeigneter Handlungsstrategien. – Beim Umgang mit Unzufriedenheit ist beispielsweise die Auskunftsfähigkeit eines Unternehmens zu Kundenanliegen von großer Bedeutung. Ein einheitliches und vertriebskanalübergreifendes CRMSystem mit detaillierter Kundenhistorie ist dabei Voraussetzung, um auskunftsfähig gegenüber dem Kunden zu sein. In vielen Fällen ist für eine langfristige Stabilisierung der Kundenbeziehung nicht die momentane Zufriedenstellung, sondern ein authentisches und vertrauensförderndes Verhalten der Unternehmensmitarbeiter entscheidend.
Vorsicht: Selbst eine begeisternde Problembeseitigung kann Kunden nicht langfristig binden, wenn diese in Zukunft wieder mit einem Auftreten des Problems rechnen müssen.
Erlebnis als Kür
Herausforderung
Telekommunikationsdienste werden vom Kunden überwiegend als Commodity wahrgenommen. Geringes Kundeninvolvement in Verbindung mit einer starken Homogenität der Angebote erschwert eine Differenzierung zum Wettbewerb. Neben den rechtlichen Bindungsvarianten, wie z.B. Vertragslaufzeiten und damit verbundenen Wechselbarrieren, müssen Unternehmen dafür sorgen, ihre Kunden verstärkt durch emotionale Maßnahmen nachhaltig an sich zu binden.
Lösung
Begeistern Sie Ihre Kunden über die Kernleistungen hinaus und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine Differenzierung sowie eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen. Konzipieren Sie Maßnahmen, die außerhalb der Erwartungen des Kunden liegen und erzeugen Sie damit überraschende Momente, die vom Kunden wahrgenommen werden und in Erinnerung bleiben. Bereits mit einer kleinen Überschreitung der Leistungserwartung des Kunden lösen Sie nachhaltige Zufriedenheit und positive Emotionen aus. Nutzen Sie die Macht der positiven Emotionen, um das Involvement der Kunden zu steigern und diese letztlich zu Ihren Fans zu machen. Denn Fans sind Ihrem Unternehmen treu und wirken durch ihre Überzeugung als Multiplikator auf ihre Umgebung ein.
Ansatz
1. Erst die Pflicht – dann die Kür
Als elementare Grundlage zu Schaffung herausragender Erlebnisse, muss sichergestellt werden, dass die Erwartungen der Kunden an die Basisleistungen des Unternehmens erfüllt werden und dadurch Unzufriedenheit vermieden wird: Viele Anbieter führen bewusst oder unbewusst Begeisterungsaktionen zur symptomatischen Kompensation von Kundenunzufriedenheit durch. Jedoch sehen unzufriedene Kunden solche Begeisterungsversuche oftmals als nicht authentisch oder überflüssig an, wenn die Basisleistung nicht einmal ihre Grundbedürfnisse befriedigt.
Daraus resultieren eine noch stärkere Unzufriedenheit und ein entsprechendes Misstrauen gegenüber dieser Art von Loyalisierungsversuchen. Ein häufiger Fehler in diesem Zusammenhang sind Gutschriften bei wiederholten Störungsmeldungen. Vielmehr müssten Wege und Möglichkeiten gefunden werden, dem Kunden möglichst schnell wieder Konnektivität zur Verfügung zu stellen (z.B. durch kostenlose Rufweiterleitung zum Mobiltelefon) und die Ursache langfristig zu beheben (z.B. Austausch von störungsanfälliger Infrastruktur).
2. Wirkungsvolle Akzente setzen
Sobald die Basisleistung gesichert ist, können überraschende Momente, wie ein wertschätzendes Jubiläumsmailing, mit Sales-Kampagnen verzahnt werden (vgl. Abbildung 2). Die verbesserte Grundeinstellung führt zu signifikant steigenden Erfolgsquoten. Zudem kann auch ein bedürfnisorientiertes Kampagnen- Angebot allein loyalitätsbildend wirken, wenn es bedarfsansprechend wahrgenommen wird. Unterschätzen Sie dabei nicht die Bedeutung von Details und kleinen Aufmerksamkeiten. Auch eine originelle Geburtstags-/ Weihnachts-SMS oder ein Gutschein für einen romantischen Video-on-Demand-Abend kann ein Erlebnis auslösen. Ein Sonderfall bildet hier das Win-Back Management: Zur Rückgewinnung kündigungswilliger und besonders wertvoller Kunden können außergewöhnliche Erlebnismomente genutzt werden. Beispielsweise ermöglicht eine Einladung zu einer exklusiven Produktvorstellung eine perfekte Inszenierung der Marke bzw. die Verdeutlichung des Produktnutzens (Bsp. IPTV). Achten Sie darauf, dass Kunden für Vertriebsaktionen gesperrt werden, wenn Störungen oder Beschwerden vorliegen, die noch nicht gelöst sind.
3. Achten Sie auf Timing im Emotionszyklus Ihres Kunden
Setzen Sie sowohl Customer Life Cycle spezifische Akzente (Bsp. Welcome, Jubiläum, Retention) als auch segmentspezifische Akzente (wie eine Premium-Kundenbetreuung) um eine maximale Bedürfnisorientierung zu gewährleisten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Segmentierung auch tatsächlich bedürfnisorientiert und nicht allein wertorientiert erfolgt. Das Timing von Maßnahmen sollte genau abgestimmt werden, um Erlebnisse über die Dauer der Kundenbeziehung zu verteilen. Eine Häufung von Maßnahmen fördert die Anspruchsinflation und führt in Zeiten geringerer Aktivität letztlich zu enttäuschten Erwartungen. Denn ständige Begeisterungsversuche bergen das Risiko, dass sich Kunden an die Annehmlichkeiten gewöhnen und Pro-Bono-Leistungen als Teil der Basisleistung begreifen. Achten Sie schließlich auch auf dem Kundenbedürfnis angepasstes Kontakt- und Kommunikationsverhalten (Low vs. High Involvement Kunden mit geringem bzw. hohem Kontaktbedürfnis) und steigern Sie das Involvement Ihrer Kunden systematisch durch emotionalisierende Massenkommunikation (Bsp. die Vodafone Eintagsfliege-Kampagne oder die Paul-Potts-Kampagne der Deutschen Telekom).
Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen
Herausforderung
Das Image eines Unternehmens und sein Markenversprechen sind die kommunikativen Projektionsflächen der strategischen Marktpositionierung eines Unternehmens. Sie prägen maßgeblich die Kundenerwartungen an seine Leistungsqualität und -erbringung und haben somit direkten Einfluss auf die Customer Experience (siehe Kapitel CEM Framework). Die über die Marke vermittelten Werte und Eigenschaften entsprechen aber oft nicht den tatsächlich erlebten Erfahrungen mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Mitarbeitern (vertikale Inkonsistenz). In den verschiedenen Kanälen gelten zudem oft verschiedene Angebote, so dass der Kunde unterschiedliche Erfahrungen an zwei Kontaktpunkten macht (horizontale Inkonsistenz).
Lösung
Konsistenz schafft Vertrauen und Authentizität. In jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unternehmensidentität übermittelt werden. Machen Sie keine Markenversprechen, die sich nicht einlösen können. Ziel muss es sein, sich gerade in Zeiten von Informationsüberflutung durch einzigartige und ganzheitliche Kundenerlebnisse dauerhaft im Bewusstsein des Kunden zu etablieren und vom Wettbewerb abzugrenzen.
|
Ansatz
1. Maßnahmen zur Herstellung vertikalen Konsistenz zwischen Markenversprechen/Image und Customer Experience. Im ersten Schritt gilt es, Ihr Corporate Image aus Kundensicht zu evaluieren und mit dem Markenversprechen abzugleichen. Spezifische Werbewirkungsanalysen helfen Ihnen dabei den Brand Fit zu ermitteln. Weichen Markenversprechen und Kundenerfahrungen voneinander ab, müssen entweder die zu transportierenden Imagekomponenten oder die daraus resultierenden Anforderungen an die Corporate Experience angepasst werden. Wenn Sie sich mit Ihrer Marke als Premiumanbieter positionieren, erwarten Ihre Kunden beispielsweise ein schnellere und kulantere Reaktion auf Serviceanfragen als bei einer Discountmarke. Wichtiger Indikator für den Markenfit ist die Resonanz in einschlägigen Blogs, Foren und Social Networks über die am Markt wahrgenommen Leistung Ihres Unternehmens. Wichtig sind auch Prelaunch-Qualitäts- Checks von Produkten und Prozessen. Erst wenn sichergestellt ist, dass das Markenversprechen eingehalten werden kann, sollten Produkte freigegeben werden. Berücksichtigen Sie auch die Sekundärerfahrungen Ihrer Kunden mit Freunden und Bekannten („Word of Mouth“), die Ihr Image beeinflussen. Hier zahlt sich die Vermeidung von Unzufriedenheit doppelt aus. Auch besondere Serviceprogramme für Entscheider und Meinungsbildner (z.B. VIPs) helfen ihnen bei der Vervielfachung von positiven Sekundärerfahrungen in besonders relevanten Zielgruppen.
2. Maßnahmen zur Sicherung der horizontalen Konsistenz der Interaktionen an den verschiedenen Kontaktpunkten. Zudem müssen an sämtlichen Kontaktpunkten und über den gesamten Customer Lifecycle hinweg die Markenwerte des Unternehmens übermittelt werden. Dies betrifft sowohl Maßnahmen der Unternehmenskommunikation und des Corporate Designs, als auch eine auf die Marke abgestimmte Unternehmenskultur. Dem Kunden soll ein durchgängiges, der Marke entsprechendes Erlebnis vermittelt werden, sowohl durch einen konsistenten, hochwertigen Service als auch durch das Übermitteln der Markenwerte in jeder Kontaktsituation. Gegebenenfalls kann auch eine Mehrmarkenstrategie notwendig sein, um unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen und um die Hauptmarke nicht zu überdehnen.
Mögliche Touchpoint übergreifende Maßnahmen sind:
– Übergreifende Vorgabe von Service- und Interaktionszielen
– Kulturelle Verankerung des Markenversprechens in den Leitlinien des Unternehmens für Manager und Mitarbeiter einschließlich regelmäßiger Evaluierung der Einhaltung
– Konsistente Angebots-, Rabatt- und Vorteilskonsistenz (z.B. Neukundenrabatte auch für Bestandskunden bei
Vertragsverlängerung, um erlernte Illoyalität zu vermeiden)
– Durchführung von regelmäßigen Customer Experience Reviews/Audit
Mitarbeiter – Ihre Schlüssel zum Erfolg
Herausforderung:
Im Kundenkontakt müssen Mitarbeiter für die Glaubhaftigkeit und Authentizität der CEM-Konzepte des Unternehmens stehen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Mitarbeiter für themenspezifische Kundenkontakte auszuwählen und auszubilden, sodass deren Fähigkeiten den Anforderungen der jeweiligen Kundeninteraktionen entsprechen.
Lösung:
Neben fachlicher Qualifikation sollte Kundenorientierung ein maßgebliches Auswahlkriterium für die Neueinstellung und den Einsatz Ihrer Kundenkontaktmitarbeiter sein („hire the smile and train the skill“). Neben diesem „emotional fit“ sollten Sie darauf hinarbeiten, dass alle Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte nicht nur kennen, sondern sich mit ihnen identifizieren und sie leben! Nur dann gelingt ein authentischer Austausch im Kundengespräch. Emotionale Kundenbindung basiert zu einem großen Teil auf der Wirkung der gegenüber Kunden gezeigten Dankbarkeit, die aber nur personenbezogen über Ihre Mitarbeiter erzeugt werden kann. Motivieren Sie deshalb Ihre Mitarbeiter zum eigenständigen und kontextbezogenen Handeln und befähigen Sie sie dadurch zur individuellen Problemlösung im Sinne des Kunden.
Ansatz:
Entwickeln Sie Mitarbeiter zu lösungsorientierten Ansprechpersonen in der Kundeninteraktion und …
– investieren Sie in Mitarbeiterschulungen und vermitteln Sie, dass ein positives Kundenerlebnis stets im
Vordergrund stehen sollte
– sorgen Sie dafür, dass „Qualität vor Quantität“ als Unternehmensstrategie und Arbeitsphilosophie Ihrer
Mitarbeiter verstanden wird
– vergewissern Sie sich, dass in allen Kundeninteraktionen Glaubwürdigkeit, eine ruhige Ausstrahlung,
Vertrauen und konsistente Informationen vermittelt werden
– stehen Sie mit Ihrem Unternehmen für Werte ein und vermitteln dies auch im Kundenkontakt
– seien Sie für Ihre Kunden im Contact Center hoch verfügbar und leicht zugänglich
– pflegen Sie eine direkte und transparente Kommunikation, sowohl mit Ihren Mitarbeitern als auch mit Ihren
Kunden
Kompetente und gut geschulte Mitarbeiter steigern die Erstkontaktlösungsquote und senken die Folgekontaktquote. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, indem Sie ihm alle relevanten Kundendaten wie vollständige Kontakthistorie und Bestandsprodukte zur Verfügung stellen. Können ist jedoch nur eine Erfolgskomponente. Mitarbeiter müssen auch aus ihrer Motivation heraus hinter der CEM-Strategie des Unternehmens stehen und dem Kunden dienen wollen! Und letztlich müssen sie dies auch dürfen.
Gemäß diesem Können-Wollen-Dürfen-Prinzip sind Qualifikation, eine verankerte Servicekultur, Werte sowie Empowerment erforderlich. Zudem wirken erfolgsabhängige Vergütungen als effektives, aber auch riskantes Instrument der Verhaltenssteuerung. Es besteht die Gefahr, dass die individuellen Zielgrößen nicht mit den übergeordneten Unternehmenszielen kompatibel sind. Daher sind Kennzahlen zu langfristigen Zielen empfehlenswert, wie die Erstkontaktlösungsquote. Wenn Anrufe schnell erledigt werden (kurze Call Handling Time) aber Mehrfachkontakte nach sich ziehen, ist weder dem Kunden noch dem Unternehmen geholfen. Achten Sie daher auf ein konsistentes Zielsystem, das die Kundenorientierung fördert. Da das Verhalten in komplexen, dynamischen Umgebungen nicht vollständig über ein Zielsystem gesteuert werden kann, muss eine gesunde Werte-Kultur nach der Maxime „Prinzipien statt Regeln“34 die steigende Zahl nicht vorhersehbarer Sonderfälle auffangen.
Erfolge erfolgreich kommunizieren
Herausforderung
Gerade in Krisenzeiten müssen Erfolge kommuniziert werden. Es liegt in der psychologischen Determination des Menschen, sozusagen als anthropologische Grundkonstante, dass er eher risikoorientiert als chancenorientiert denkt und Misserfolge intensiver wahrnimmt als Erfolge. Dies zeigen auch die Ergebnisse zahlreicher Kunden- und Mitarbeiterbefragungen der forum! Marktforschung: Mitarbeiter schätzen Erfolg und Gesamtimage eines Unternehmens tendenziell schlechter ein als die Kunden. Das heißt: Die Kunden trauen den Unternehmen mehr zu als die eigenen Mitarbeiter!
Lösung
Nutzen Sie Erfolgskommunikation um sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Ihre Kunden Marke und Unternehmen zu binden. Kunden, Interessenten oder andere potentielle Zielgruppen der Kommunikation suchen gerade in unsicheren Zeiten sichere Ankerplätze. Sie wollen Informationseffizienz, Orientierungsfunktion und Risikoreduktion, kurz gesagt, Sie wollen sich in ihren Entscheidungen bestätigt fühlen. Eine glaubwürdige Erfolgskommunikation wirkt hier direkt und hilft Ihrem Schlüsselfaktor „Mitarbeiter“ überzeugend gegenüber Kunden aufzutreten.
Ansatz
Unternehmerische Erfolge benötigen erfolgreiche Kommunikation, um ihre Wirkung optimal entfalten zu können. Positive Wahrnehmung will gepflegt werden – und das kontinuierlich und mit Strategie. Es ist daher unerlässlich, nach einer Zielgruppensegmentierung und Definition der Kommunikationsziele alle sinnvollen potenziellen Kanäle Ihrer Kommunikation in selbstbewusster Weise zu nutzen. Sowohl für die externe wie auch die interne Kommunikation gilt: Erfolge schaffen Vertrauen und binden (Kunden wie Mitarbeiter). Planen Sie Kommunikation kurz-, mittel und langfristig. Strategie ohne Operativität macht eine Organisation lahm, Operativität ohne Strategie macht sie blind. Mitarbeiter sind die stärksten und wichtigsten Markenbotschafter Ihres Unternehmens. Berücksichtigen Sie dies in Ihrer Kommunikation, nutzen Sie in den strategischen Überlegungen und operativen Umsetzungen die Möglichkeiten, die Ihnen die Belegschaft – sowohl in Form des Kundenkontakts als auch in Form des Kommunikationskanals bietet.
|
Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens
Herausforderung
In den Kundeninteraktionen erhalten Ihre Mitarbeiter eine Vielzahl an Informationen über den Kunden und seine Erfahrungen mit den Produkten und dem Unternehmen. Die Herausforderung besteht darin, die unstrukturierten Informationen aus Interaktionen zu erfassen und zu systematisieren, um Wünsche und Probleme aus Kundensicht zu erkennen und für die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens einzusetzen.
Lösung
Der Kunde kennt Ihre Stärken und Schwächen. Durch die Nutzung von Kundenfeedback können Sie systematische Leistungsmängel aufdecken. Sie können Verbesserungsmaßnahmen entwickeln, die optimal auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausgerichtet sind. Zudem hilft es Ihnen, negative Skaleneffekte frühzeitig zu vermeiden. Grundlage hierfür ist eine Fehlerkultur im Unternehmen, die es Mitarbeitern erlaubt, konstruktiv mit Fehlleistungen des Unternehmens umzugehen. Zudem müssen Verantwortliche in der Organisation benannt werden, die Kundenfeedback kategorisieren und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Weiterentwicklung und Optimierung des Unternehmens integrieren. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in diesem Zusammenhang durch dauerhaftes Monitoring und zeitnahe Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen aus.
Ansatz
Der Feedback-Regelkreis besteht aus den Phasen Sammeln, Analysieren und Optimieren.
Die Sammlung von Kundeninformationen, hilft zu „Wissen, was Kunden wirklich wollen“. Grundlage hierfür ist die systematische Erfassung der Informationen im CRM oder dedizierten Feedback-Management-System. Dort müssen die Informationen kategorisiert gespeichert werden.
Daran schließt sich die Analyse- und Lernphase an, in der die Informationen regelmäßig kategorisiert und Anschließend in Quality oder Feedback Review Boards diskutiert und Maßnahmen identifiziert werden. In diesem Schritt ist es essentiell, die Ursachen für Lob oder Unzufriedenheit zu ermitteln (z.B. über Ursache-Wirkungs-Diagramm). Hier bietet es sich an, neben Qualitätsmanagern auch erfahrene Kundenkontaktmitarbeiter einzubeziehen. Kritische Kundenereignisse finden Sie zudem häufig im Beschwerdemanagement. Sie können daher optimal über eine systematische Beschwerdegrundanalyse erörtert werden. Aber auch die Auswertungen von Courtesy- oder Welcome-Calls ist oftmals sehr hilfreich, um Störungen im Bereitstellungs- und Akquisitions prozess zu ermitteln.
Um die gewonnenen Erkenntnisse kontinuierlich in Verbesserungsmaßnahmen zu überführen, müssen Sie auf Basis der Ursachenanalyse die geeigneten Maßnahmen ausgewählen und z.T. bereichsübergreifend aufgesetzt werden. Es empfiehlt sich, ein regelmäßiges Monitoring der Umsetzungsfortschritte einzuführen, um während der Einführung und weiter nach Abschluss der Initiativen die Verbesserung der Customer Experience in den betroffenen Geschäftsprozessen zu validieren. Die gewonnen Ergebnisse sollten Sie in der Organisation auch in die Breite tragen: Durch ein „Impfen“ der Mitarbeiter mit den Erfahrungen gehen diese sozusagen ins institutionalisierte Handlungsgedächtnis über.
Vermeiden Sie „Bananenprodukte“, die beim Kunden reifen. Es gilt gerade bei großen Telekommunikationsanbietern: ‚Prototyping in der Nische‘ vor ‚Roll-Out in der Breite‘. Über Pilotmaßnahmen oder ein „Test and Learn“ Center können Sie Feedbackschleifen fallbezogen kultivieren. Ziel ist es, neue Produkte, die Prozesse und Kundenreaktionen erst zu erproben und anschließend bestätigte Erkenntnisse zu operationalisieren.
Positive Erfahrungen durch Partizipation
Herausforderung
In der Beziehung zu ihrem Telekommunikationsanbieter erhalten Kunden oftmals das Gefühl, Opfer einer intransparenten und willkürlichen Maschinerie zu sein: Wünsche und Probleme des Individuums scheinen in der anonymen Massenproduktion unterzugehen. Bei Störungen bleibt dem Kunden nur der Griff zum Servicetelefon, in der Hoffnung, zunächst überhaupt einen Kundenberater zu erreichen und anschließend auch sein Problem schnell mit ihm lösen zu können. Häufig sind jedoch mehrere Kontakte notwendig, da der Kunde nicht proaktiv über den Auftrags- oder Problembehebungsstand informiert wird.
Inkonsistente Informationen über Produktverfügbarkeit fördern das Empfinden von Willkür. Hierzu gehört auch, dass einige Kunden sich bei Befragungen bemühen, Verbesserungsvorschläge zu formulieren, diese aber anschließend unkommentiert und unberücksichtigt bleiben.
Lösung
Positive Erfahrungen durch Kundenbeteiligung gestalten: Beziehen Sie Ihre Kunden aktiv in Veränderungen ein und nutzen Sie deren Verbesserungsvorschläge, um das Kundenerlebnis nachhaltig zu verbessern und Wertschätzung zu demonstrieren. Schaffen Sie Transparenz über die Abläufe und Zusammenhänge des Unternehmens und lassen Sie Ihre Geschäftsbeziehungen vom Kunden mitgestalten (z.B. über die Auswahl der vom Kunden präferierten Kontaktkanäle). Ihre Kunden werden es Ihnen durch Involvement, Akzeptanz, Loyalität und Weiterempfehlung danken.
Ansatz
Beziehen Sie Kunden bei Entwicklungs- und Verbesserungsprozessen von Produkten und Dienstleistungen ein (z.B. durch Fokusgruppeninterviews, Produkttests) und demonstrieren Sie damit Ihre Wertschätzung. Nutzen Sie zudem den Austausch über Ihre Produkte und Ihr Unternehmen in Social Media-Kanälen (z.B. soziale Netzwerke, moderierte Foren), um Transparenz und Vertrauen zu schaffen. Fördern Sie mit Online Support Seiten und moderierten Foren, in denen sich Kunden zu Problemen austauschen können, auch Hilfe zur Selbsthilfe. Self Service Angebote ermöglichen Kunden eine eigenverantwortliche und zeitnahe Bearbeitung von Anliegen. Beispielweise werden Angebote zur selbstständigen Diagnose eines Leitungs- oder Endgerätproblems via Online Durchmessung von Anschlüssen umfänglich und durchweg positiv angenommen.
Gehen Sie offen mit im Prozessverlauf erkannten Schwächen um, indem Sie Fehler einfach und transparent erklären. Eine proaktive Kommunikation zum Prozessstatus oder bei Störungen bzw. Prozessverzögerungen demonstriert Fairness und schafft Vertrauen. Proaktives Kundenfeedback hilft Ihnen, zu Kunden eine emotionale Beziehung aufzubauen.
Partizipation bedeutet aber auch: Denken in Kontaktketten, die die Reaktionen des Kunden verarbeiten. Auslöserbasierte Kampagnen auf Grund einer definierten Kundenaktivität (Bsp. erste Datennutzung) erhöhen den Kontext und Bedürfnisbezug von Verkaufsaktionen und damit die Akzeptanz des Kunden. Gleiches gilt für Verkaufsaktionen, die Informationen und Erfahrungen aus vorhergehenden Kundenkontakten nutzen, um ein bedürfnisorientierteres Angebot zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Ansprache zu unterbreiten. Lassen Sie im Zweifel den Kunden durch Angabe seiner Präferenzen über Frequenz, Kanal und Thema von Angeboten entscheiden.
Nutzen Sie gewonnene Fans und besonders partizipative Kunden Ihres Unternehmens als Multiplikatoren für Weiterempfehlungsprogramme und demonstrieren Sie Ihre Wertschätzung durch Gründung exklusiver Communities. Das entstehende Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen wirkt langfristig loyalisierend.
Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar
Herausforderung
Wie das CEM-Framework veranschaulicht, sind die Wirkungszusammenhänge zwischen CEM-Maßnahmen und Kundenverhalten und die damit verbundenen wirtschaftlichen Effekte sehr komplex. Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, eine Kosten-Nutzen-Analyse ihrer Investition in CEM durchzuführen.
Lösung
Lernen Sie Erfolgsfaktoren Ihres CEM kennen. Machen Sie Maßnahmen messbar und setzen Sie Erfolgshebel gezielt und dauerhaft an. Dazu müssen Sie die Wirtschaftlichkeit Ihrer CEM-Maßnahmen in den Vordergrund stellen, um nicht nur gefühlten, qualitativen Erfolg zu betrachten, sondern einen Bezug zur ökonomischen Relevanz herstellen zu können.
Ansatz
1. Entwickeln Sie ein CEM-Dashboard
Entwickeln Sie ein CEM-Dashboard das statistisch valide Zusammenhänge zwischen den kundenorientierten Key Performance Indikatoren (z.B Kundenbindungsindex) sowie den finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Kundenwert) abbildet. Hierzu müssen Sie ein Set von Leistungskennzahnen (KPI) zur Messung Ihrer CEM-Maßnahmen entwickeln. Eine wichtige Kennzahl sind die Kundenkontakte kategorisiert nach Ursache (z.B. Anzahl Beschwerde, Anzahl Anfragen Produkt A, Anzahl Rechnungsreklamationen), da sie Ausschluss über die Interaktionsentwicklung mit Kunden geben. Da Kundenbindung der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist, sollten Sie zudem regelmäßig und langfristig den Kundenbindungsindex erheben.
2. Ermitteln und steuern Sie über die Treiber von Kundenbindung
Zufriedenheitsmessungen geben wenig Aufschluss zwischen dem Zusammenhang einer CEM-Maßnahme und dem gewünschten Kundenverhalten. Die Wirkung von CE-orientierten Maßnahmen auf die Verhaltensweise vom Kunden sollte jedoch im Vordergrund stehen. Daher sollten Sie im ersten Schritt die gewünschten Verhaltensweisen (z.B. Steigerung von Erfolgsquoten, Umsatzsteigerung, Reduzierung der Kündigungsquote) festlegen und systematisch erfassen können. Identifizieren Sie in zweiten Schritt die Treiber/Faktoren für diese Verhaltensweise (z.B. Wertschätzung, Erleichterung, Dankbarkeit). Anschließend gilt es Maßnahmen zu entwickeln, die positive Treiber forcieren und negative reduzieren. Deren Wirkung müssen Sie regelmäßig validieren.
Über eine Zeitreihen-Analyse können Sie über die Treiber statistische Zusammenhänge zwischen den CEM-Aktivitäten und deren Wirkung auf Kundenloyalität und Umsatzverhalten erheben (z.B. Steigerung im Kundenbindungsindex führt zu durchschnittlicher Senkung der Kündigungsquote um x%). Daneben ergeben sich so auch interessante Erkenntnisse zu Wirkungszeiträumen, notwendiger Kontaktintensität etc. Die Ex-post-Erfassung ist gegenüber der Ex-ante-Erhebung vorzuziehen. Denn die reine Verhaltensintention bildet keine verlässliche Interpretationsbasis, sondern weicht oftmals noch deutlich vom dann situativ gezeigten Verhalten ab.
3. Verankerung der CEM-Ziele in den Zielen der Mitarbeiter
Lassen Sie die CEM Kennzahlen bei der Steuerung Ihrer Mitarbeiter neben finanziellen Zielen mit einfließen (differenziert nach Kundenkontakt- und Supportmitarbeitern), so dass die Zielvorgabe des Mitarbeiter eine kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt: So sollten bei Kundenkontaktmitarbeitern neben Produktivitätskennzahlen (z.B. CHT im Call Center) und vertrieblichen KPIs (z.B. Ansprachequote, Wandlungsquote) auch die Erfahrungen der Kunden mit dem Kundenkontakt (z.B. Kontaktzufriedenheit, Erstkontaktlösungsquote, Weiterempfehlungsquote) auf die Zielerreichung einzahlen. Ähnliches gilt für CEM Steuerungs- und Supportmitarbeitern. Auch diese sollten über die Wirkung der von ihnen verantworteten Maßnahmen bonifiziert werden (z.B. Verankerung der Kundenbewertung und User Experience der Webseite für den Web-Spezialisten als Bestandteil der variablen Vergütung).
Dies ist der fünte und letzte Teil unserer Artikelreihe zum Thema “CEM in der TK-Branche – Sommerferien im Zeichen von CEM”. Sämtlichen Artikeln liegen die Ergebnisse und Interviews aus der Studie „Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche“ der Detecon International GmbH und forum! GmbH zugrunde, die interessierten Managern im Generellen dabei helfen soll, ihr Customer Experience Management weiterzuentwickeln und letztlich professionalisieren zu können.
