Treue muss man sich verdienen. Und ganz getreu diesem Motto hat jetzt offenbar auch der Mittelstand das Thema CRM für sich entdeckt. Als ‚Heilsbringer’ in Sachen Kundenbindung sollen entsprechende Lösungen vor allem das Vertrauen der wertvollen Bestandskunden sichern helfen. Ob diese Rechnung aufgehen kann, verrät Ihnen unsere aktuelle Marktstudie.
Customer Relationship Management (CRM) als umfassender Managementansatz zur Steigerung der Kundenbindung, -treue und -rentabilität ist derzeit in einer Vielzahl von Medien ein Thema mit hoher Aktualität. In der Vergangenheit haben besonders Großunternehmen Maßnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung ergriffen. Die Gründe für dieses Vorgehen sind unter anderem der zunehmende Wettbewerbsdruck, die Globalisierung und die Austauschbarkeit der Produkte. Daher lassen sich komparative Konkurrenzvorteile als Alleinstellungsmerkmal und Differenzierung zum Wettbewerb nicht länger durch innovative Produkteigenschaften aufrechterhalten, sondern müssen vielmehr durch einzigartige und individualisierte Service-Dienstleistungen ergänzt werden.
Auch der Mittelstand sieht sich diesen Entwicklungen gegenübergestellt, wenngleich die Auffassung, dass CRM nur für Großunternehmen bedeutsam ist, noch immer oft zu hören ist. Dennoch spricht eine Vielzahl von Gründen dafür, Customer Relationship Management (CRM) auch in KMU einzuführen und zu betreiben. Beispielsweise durchläuft der deutsche Markt derzeit eine Vielzahl von strukturellen Veränderungen, die im Ergebnis zu stagnierenden Absatzmärkten führen und den Verteilungskampf um bereits vergebene Kunden noch härter werden lassen. Verschärft wird dieser Trend durch die generell abnehmende Markentreue in vielen Industrien und Dienstleistungssektoren. Dass der Mittelstand davon nicht unberührt bleibt, zeigen die Ergebnisse der durchgeführten Befragung in 573 mittelständischen Unternehmen. Vor allem die verschärfte Marktsituation und gestiegene Kundenanforderungen bewegen KMU dazu, CRM zu implementieren, mit dem vorrangigen Ziel, Bestandskunden besser pflegen zu können. Darüber hinaus deutet sich eine Abschwächung des Hauptdifferenzierungsmerkmal des Mittelstands gegenüber Großunternehmen an: Der Aufbau einzigartiger Persönlichkeitskomponenten in Kundenbeziehungen soll durch erhebliche Investitionen in CRM-Projekte auch Großunternehmen in Zukunft eine individuelle Kundenbeziehung ermöglichen.
Verschärfte Marktsituation zwingt den Mittelstand zur Intensivierung der Bestandskundenpflege
Die im Februar 2003 durchgeführte Studie der Unternehmensberatung schwetz consulting zeigt, dass der Mittelstand sich in der aktuellen Wirtschaftssituation verstärkt auf die Pflege seiner Bestandskunden konzentriert. Die Unternehmen der neun befragten Branchen gaben an, dass insbesondere die verschärfte Marktsituation und gestiegenen Kundenanforderungen dazu führen würden, ein Projekt zum besseren Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) aufzusetzen. Neben einer besseren Bestandskundenpflege soll das CRM-System in erster Linie besseren Zugriff auf die Kundendaten ermöglichen. Entsprechend der wirtschaftlichen Lage wird als drittwichtigstes Ziel die Realisierung von ungenutzten Verkaufspotentialen genannt. Die Durchführung von CRM-Implementierungen wird demnach immer häufiger unter Wirtschaftlichkeitsaspekten gesehen.
Zu den Erfolgen, die Unternehmen nach der Einführung eines gezielten Kundenbeziehungsmanagements wahrnehmen, zählen in erster Linie ein qualifizierterer Adressbestand, ein effizienterer Vertrieb sowie die Optimierung von Standardabläufen. Es fällt jedoch auf, dass Unternehmen nur selten ein Projektcontrolling durchführen. Das erklärt auch, warum 40% der Unternehmen keine nachweisbaren Erfolge nennen und die übrigen 60% ihre Erfolge nicht exakt quantifizieren können. Werden CRM-Projekte unter Wirtschaftlichkeitsaspekten durchgeführt, sollte auch ein entsprechender Nachweis über die Erfolge erbracht werden können.
Art der eingesetzten Software für das Kundenmanagement
Zitat: »Unsere Kunden verwalten wir in Excel, da brauchen wir keine spezielle Software.«
Im Mittelstand werden häufig nicht-spezialisierte Lösungen und Kombinationen von Standardsoftware eingesetzt wie z.B. MS Outlook, MS Excel, MS Access oder Lotus Notes. Diese werden häufig als Software zum Kundenmanagement bezeichnet. Tiefergreifende Funktionen aus den Bereichen des operativen oder kollaborativen und insbesondere des analytischen CRM sind in diesem Anwendersegment weitestgehend unbekannt. Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht über die Art der eingesetzten CRM-Software der Unternehmen, die bereits eine Software installiert haben. („Aufgeführte Softwarepakete“ beziehen sich auf eine Liste von Standardprogrammen.)
Einsatzgebiete von CRM-Software
Fazit: »Der Innendienst kennt den Außendienst nicht und der Service kommt zu kurz! «
Kundenmanagement ist im Mittelstand primär im Vertriebs-Innendienst (> 90%) und in der Vertriebsleitung angesiedelt. Dort kommt auch die entsprechende Software zum Einsatz. Nicht so häufig werden CRM-Lösungen auch im Marketing und im Vertriebsaußendienst eingesetzt. Allerdings zeigt die Diskrepanz zwischen Vertriebs-Innendienst und Vertriebs-Außendienst, dass z.T. erheblicher Nachholbedarf bei der Anbindung des Außendiensts besteht. Wichtige kundenrelevante und geschäftskritische Informationen gehen an dieser Schnittstelle verloren!
Im Service-Bereich wird CRM-Software relativ selten (< 50%) genutzt, wodurch wichtige Informationen aus dem Beschwerdemanagement nicht zurück in Produktentwicklung, Prozessverbesserungen und schließlich Kundenzufriedenheitsprogramme fließen.
»Kein Anschluss unter dieser Nummer! – Call Center noch selten»
Call-Center Funktionen werden nur von rund 12% der Probanden explizit in einem eigenen Call-Center genutzt. Auch Unternehmen, die den Einsatz einer CRM-Software planen, werden nur zu 20% ein eigenständiges Call-Center einrichten. Ein Großteil der Probanden ist demnach darauf angewiesen, entsprechende Funktionalitäten nicht in einem gesonderten Call-Center Modul, sondern integriert in der Gesamtlösung vorzufinden, um den telefonischen Kundenkontakt vom Arbeitsplatz aus zu planen, durchzuführen und zu dokumentieren.
Prozess-Industrie: Geforderte Eigenschaften der CRM-Software
Ausschlaggebend für die Auswahl einer bestimmten Software zum Kundenbeziehungsmanagement am Markt für CRM-Systeme ist vor allem die hohe Flexibilität (1,8), die den Anwendern während des Einsatzes der Applikation ermöglicht wird. Die Prozess-Industrie liegt mit der Forderung nach einer flexiblen Handhabung leicht über dem Gesamtdurchschnitt aller Branchen. Ebenfalls bedeutsam ist die Möglichkeit, die Programmmasken nach den Wünschen der Anwender gestalten zu können (1,8). Das ist auch wichtig, denn unternehmensspezifische Prozesse erfordern teilweise, dass die Software in Ihrem äußeren Erscheinungsbild sowie in einigen funktionalen Programmteilen anpassbar ist. Nur so kann die Unternehmensorganisation optimal unterstützt werden und behält sich alle Freiheitsgrade bei der zielgerichteten Unterstützung der Kundenprozesse bei, ohne Einschränkungen durch die Software im Geschäftsbetrieb zu unterliegen. Denn die Software sollte sich dem Unternehmen anpassen und nicht umgekehrt.
Daneben fordern Unternehmen aus dem Mittelstand eine problemlose Integration der neuen Software in die existierende Systemlandschaft (2,1) sowie eine gute Abbildung ihrer Branche (2,5). Wichtig ist außerdem eine gute Unterstützung durch den Hersteller (3,2) während der Implementierung und darüber hinaus.
Welche Funktionen muss eine CRM-Software im Mittelstand erfüllen?
Die folgende Abbildung zeigt, wie Unternehmen, die bereits CRM-Software verwenden, den Stellenwert einiger ausgewählter Funktionen einordnen:
Analytische Funktionen werden im Mittelstand nach wie vor verhalten nachgefragt. So rangieren die Vertriebs- bzw. Jahresplanung (3,2) und die Marketing-Analyse (3,4) nur im Mittelfeld der am häufigsten genutzten Funktionen. Wichtige Informationen aus Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen wie Kundenbasisanalysen, ABC-Analysen, Kaufverhaltensmuster, Kundengruppenrentabilitätsrechnungen usw. verbleiben ungenutzt. Der eingeschränkte Gebrauch von Kundenmanagement-Software im Service-Bereich findet auch bei den CRM-Funktionen seinen Niederschlag: Das Beschwerde-Management (3,9) ist eine der drei unbedeutsamsten Anwendungen im Funktionsportfolio.
CRM ist mehr als nur Software
Fazit: Über 50% der Anwender und Planer sehen CRM nur als reines Software-Thema. – Die Menschen spielen aber angeblich die größte Rolle!
Auf die Frage, wie wichtig Menschen, Organisation und Technologie (also die IT-Infrastruktur und die CRM-Software) für den Erfolg des Kundenmanagements sind, werden die Menschen von Anwendern und Planern gleichermaßen mit über 50% als bedeutsamstes Kriterium für den CRM-Erfolg eingestuft. Den Menschen wird zu Recht ein hoher Stellenwert für den CRM-Erfolg zugesprochen, denn ohne Mitarbeiter, die die CRM-Software effizient als Hilfsmittel zum Kundenmanagement einsetzen, können die Kundendaten nicht optimal gepflegt werden. Da die digitale Kundenakte Ausgangspunkt jeder optimierten Kundenbeziehung ist, bleibt der CRM-Erfolg in diesen Fällen häufig auf der Strecke.
In der Praxis ergibt sich jedoch ein Widerspruch, denn bei der Einführung von CRM werden weitaus weniger Änderungen neben der Softwareinstallation umgesetzt. Die Menschen rücken genauso wie die Unternehmensorganisation in den Hintergrund und Mitarbeiterakzeptanz und Prozessoptimierung werden vernachlässigt: Die Anwender von CRM-Software sehen zu 51,4% keinen Bedarf, neben der Software weitere Änderungen im Unternehmen durchzuführen. Unternehmen, die die Einführung von CRM planen gehen sogar in 54% der Fälle davon aus, dass mit der Installation der Software das CRM-Projekt abgeschlossen ist.
Unternehmen, die die Einführung einer CRM-Lösung planen, sehen verschiedene Risiken, die das Projekt gefährden können. Dabei existieren in den meisten Fällen keine Gegenmaßnahmen – diese sind häufig nur geplant oder nicht vorhanden.
Das größte Projektrisiko ist, dass die Mitarbeiter die neue Software akzeptieren und angemessen einsetzen. Dieses Risiko ist so schwerwiegend, dass in den meisten Fällen bereits Gegenmaßnahmen geplant oder sogar vorhanden sind. Als häufigste Gegenmaßnahme wird hier die adäquate Schulung der Mitarbeiter genannt. Auch das Einbeziehen der Mitarbeiter in das Projekt soll helfen, eine breite Akzeptanzbasis zu schaffen.
Der vorliegende Beitrag stammt aus der Studienreihe „Kundenmanagement im Mittelstand 2003“ von schwetz consulting, in der insgesamt neun branchenspezifische Werke erschienen sind. Die Einzelstudien können auf der Website bestellt werden.
