Sprungfixe Gemeinkosten bereiten vielen Unternehmen Kopfzerbrechen: Der Gemeinkostenanteil steigt, der Anteil variabler Einzelkosten sinkt und Fachabteilungen fordern Verrechnungen ihrer Leistungen zur Steuerung ihrer IT-Kosten. Durch einen neuen Ansatz, dessen Gemeinkostenzuordnung auf einer konsequenten Ausrichtung des IT-Controllings am Business-Service basiert, können auf zielorientierte und transparente Weise IT-Kosten gesenkt werden.
Sie industrialisieren Ihre Rechenzentrums-Strukturen? Damit steigt der Anteil sprungfixer Gemeinkosten der Leistungserstellung und es sinkt der Anteil direkt auf Verursacher zurechenbarer variabler Einzelkosten. Die Fachabteilungen fordern aber gleichzeitig eine Verrechnung der Leistungen, die es ihnen erlaubt, ihre IT-Kosten zu steuern? Damit stecken Sie in einem Dilemma.
Ihr Ausweg ist eine konsequente Ausrichtung Ihrer Controlling-Strukturen auf Business-Services. Services, die die Fachabteilungen verstehen und deren Nachfrage sie steuern, werden im hier vorgestellten Modell als Schlüssel zur nachvollziehbaren Verteilung der Gemeinkosten genutzt. Sprungfixe Kosten durch im Tagesablauf schwankende Kapazitätsauslastung werden ebenfalls einbezogen.
Der Lösungsansatz kehrt die traditionelle Denkrichtung technikorientierter Leistungsverrechnungen um. Das Detecon-Modell basiert auf einer automatisierten Betriebsdatenerfassung. Mit den Ergebnissen der Kalkulation kann einerseits gezielt auf Fachbereiche zugegangen werden, die durch eine Glättung ihrer Nachfrage nach IT-Dienstleistungen sprungfixe Kosten vermeiden können. Andererseits wird das Sourcing von Kapazitätsniveaus rationalisiert.
IT-Industrialisierung überfordert herkömmliches IT-Controlling
Die Produktion von IT-Leistungen ist in einem tief greifenden Wandel begriffen. Unter dem Druck zur Steigerung der Effizienz haben die Fachabteilungen zunehmend standardisierte Aufgaben automatisiert zu erledigen. Dazu benötigen sie von der IT entsprechende Produkte.
Technisch hat die IT auf diese veränderte Nachfrage unter anderem mit Standardisierung, Modularisierung und Automatisierung in der Produktion von IT-Services geantwortet. Besonders augenfällig ist dies am Beispiel der Serviceorientierten Architekturen. Kurz, die Industrialisierung hält Einzug in die IT.
Damit sind Veränderungen verbunden:
1. Der Anteil der Einzelkosten sinkt, der Gemeinkostenanteil steigt.
2. OPEX werden durch CAPEX verdrängt. Damit gibt es über die Abschreibungen einen Trend von (beschäftigungs-) variablen Kosten hin zu fixen Kosten.
3. Standardisierung und Modularisierung der Produktionsmittel führen zu sprungfixen Kosten.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Kosten von IT-Leistungen zunehmend durch sprungfixe Gemeinkosten bestimmt sind.
Die Herausforderung für das IT-Controlling in diesem geänderten Umfeld ist, das Management des Unternehmens in Planung, Monitoring und Informationsversorgung weiterhin effizient zu unterstützten.
Die Antwort auf diese Herausforderung ist eine Ausrichtung des IT-Controlling-Systems an den Business Services zur Geschäftssteuerung im industrialisierten Rechenzentrum. Durch Zusammenarbeit von IT-Anbietern und IT-Nachfragern sind Kostenreduktionen möglich. Es gilt:
If you can measure it, but don‘t, you could manage it, but won‘t!
Ausgangspunkt Business-Service: Denkrichtung umkehren
Der Lösungsansatz kehrt die traditionelle Denkrichtung technikorientierter Leistungsverrechnungen um. Traditionell ging man bei der Kostenverrechnung von den Ressourcen (Kostenarten) aus, über Kostenstellen bis hin zu Kostenträgern, z. B. CPU-Minuten.
Ausgangspunkt unseres neuen Ansatzes sind die Business Services: Diese werden in Service Centern produziert und dazu werden dedizierte Potenzialfaktoren verwendet. Verrechnungen entlang der Wertschöpfungskette sind Service-orientiert.
Damit ein solcher Ansatz operational wird, muss die Produktion der Services gemessen werden. Das aus traditionellen Branchen bekannte Instrument dafür ist die Betriebsdatenerfassung. Diese kann im Rechenzentrum automatisiert erfolgen. Voraussetzung ist, dass bei der Erbringung eines Services ein Zählvorgang ausgelöst wird. Dies ist bei der Entwicklung der Software zu berücksichtigen. Zu erfassen sind insbesondere der Service, der Zeitpunkt und das nachfragende Center.
Zusätzlich zur reinen Zählung muss in geeigneten Abständen die Belastung der Potenzialfaktoren durch die einzelnen Services ermittelt werden. Dazu sind Lastmessungen per Stichprobe durchzuführen. Die Ergebnisse führen zu Gewichtungsfaktoren, mit denen die Services vergleichbar gemacht werden.
Gemessene gewichtete Services gehen dann entsprechend der Service-orientierten Strukturen in das Kalkulationsschema ein.
Kalkulation
Das Kalkulationsschema ist durch zwei Merkmale gekennzeichnet. Zum einen werden sprungfixe Gemeinkosten nur den Services zugerechnet, die das entsprechende Kapazitätsniveau erforderlich gemacht haben. Zum anderen orientieren sich die Verrechnungspreise an der Ist-Kapazitätsauslastung und sind nicht wie z. T. üblich durch die Budgetierung fixiert.
Das folgende Schaubild stellt im Überblick dar, wie die Kalkulation für Services abläuft.
Ein Beispiel: Zwischen 12:00 und 13:00 Uhr lag die Lastspitze im Kapazitätsniveau 2, in der übrigen Zeit wurde mit dem Kapazitätsniveau 1 produziert. Nur dieser Zurechnungsperiode werden die sprungfixen Kosten des Kapazitätsniveaus 2 zugerechnet.
Basierend auf einer Vielzahl von Projekten zur Einführung von internen Leistungsverrechnungen hat Detecon ein Kalkulationsmodell entwickelt. Mit diesem können Simulationen für unterschiedliche Angebots- und Nachfrageszenarien von IT-Services erfolgen. Darin wird auch die erhöhte Wirksamkeit gegenüber einer Technik- orientierten Verrechnung aufgezeigt.
Nutzung der Analyse zur Steuerung der IT-Nachfrage
Ziel: Senkung der IT-Kosten durch die Überzeugung der IT-Kunden/Fachabteilungen
Mit den Analyseergebnissen der Kalkulation können IT-Manager und IT-Controller gemeinsam gezielt auf die betreffenden Fachbereiche zugehen. Zusammen werden dann Möglichkeiten gesucht, die Nachfrage nach IT-Dienstleistungen im Zeitablauf zu glätten. Das IT-Management argumentiert dann auf der Basis von Services, die der Fachbereich aus seiner täglichen Praxis kennt. Gelingt die Nachfrageglättung, lassen sich auch im Außenverhältnis Kosten einsparen.
Werden Technik-orientierte Schlüssel verwendet, schlägt in der Regel schon der Kommunikationsversuch mit den Fachabteilungen fehl. Diese möchten/können nicht auf der abstrakten Basis von CPU-Minuten und dergleichen argumentieren. Der Bezug der gewählten Abrechnungseinheit für IT-Services zu ihrer Arbeit fehlt. Die Folge: Der Fachbereich kann seine Nachfrage nach IT-Services nicht steuern.
Kann diese Hürde noch genommen werden, erweisen sich häufig die fixen Verrechnungspreise als Problem. Die Steuerung ist nicht systematisch knappheitsorientiert. Dies führt z. B. dazu, dass ein Fachbereich auf (an sich sinnvolle) Reports verzichtet (und sich stattdessen eine Excel-Lösung baut). Werden diese Reports jedoch nicht in der Zurechnungsperiode mit dem höchsten Kapazitätsniveau erzeugt, ändert sich an den Kapazitätskosten nichts. Das Unternehmen spart kein Geld; der ausweichende Fachbereich bekommt zwar geringere Kosten in Rechnung gestellt, aber bei der IT kommt es zu einer Unterdeckung: In der nächsten Budgetrunde wird dann ein höherer Verrechnungspreis festgelegt, der alle Fachbereiche trifft. Hinzu kommen die Kosten des Ausweichverhaltens, z. B. der Erstellung der Excel-Lösung.
Nutzung der Analyse zur Anpassung des IT-Angebots
Ziel: Senkung der IT-Kosten durch die Skalierung des Angebots von IT-Services
Liegen aus der Betriebsdatenerfassung detaillierte Informationen über die IT-Nachfrage vor, kann das Angebot optimiert werden. Für Spitzenlasten lässt sich gezielt Kapazität zukaufen. Möglichkeiten sind hier temporäre CPU-Freischaltung, Adaptive und Cloud Computing, Virtualisierung oder Lastverbünde.
Auch für Grund- und Mittellastniveaus lassen sich unterschiedliche Sourcing-Konzepte erstellen, z. B. durch Festlegung der Spannbreite der Niveaus, die mit unterschiedlicher Hardware-Ausstattung und damit unterschiedlich hohen Anschaffungskosten einhergehen.
Detecon verfügt über Erfahrungen in der Gestaltung der Liefer- und Leistungsbeziehungen. Interessant ist hier insbesondere die integrative Verknüpfung von Nachfrage und Angebot mit ‚Capacity on Demand’.
Lösungsansatz: Service- und Knappheitsorientierung
Zeit für eine ungeschönte Bestandsaufnahme:
– Ist Ihre IT auf dem Weg in die Industrialisierung?
– Verlangen Ihre Kunden, die IT-Nachfrager, Business-orientierte Verrechnungsmodelle?
– Versagt Ihr derzeitiges Controlling-System vor dieser Herausforderung?
Wenn Sie diese Fragen mit ‚Ja’ beantworten, sollten Sie prüfen, ob unser Ansatz für Sie eine geeignete Lösung ist.
– Er adressiert das Problem steigender sprungfixer Gemeinkosten und zeigt auf, wie Sie diese knappheitsorientiert schlüsseln können.
– Er basiert auf Verrechnungsgrößen, die Ihr Fachbereich nicht nur bestens kennt, weil sie seiner Geschäftstätigkeit entsprechen, sondern die er auch unmittelbar steuert.
– Schließlich unterstützt Sie das Kalkulationsschema, Handlungsfelder für Kostensenkungen und relevante Fachbereiche zu identifizieren.
Sollten Sie auf Grund dieser Kriterien unseren Ansatz für geeignet halten, empfiehlt es sich:
– den Lösungsansatz mit dem strategischen IT-Controlling abzustimmen,
– einen Pilotbereich auszuwählen, z. B. eine laufende SOA-Initiative,
– die Strukturen von Services, Service-Centern und Support-Centern zu gestalten,
– das Kalkulationsschema zu implementieren und
– schließlich analysegestützt in den Dialog mit den IT-Nachfragern/internen Kunden einzutreten.
Zwei Anmerkungen zum Abschluss:
Gemeinkosten sind Gemeinkosten und bleiben Gemeinkosten; daran ändert auch der vorgestellte Ansatz nichts. Auch diese Gemeinkostenzuordnung basiert auf Schlüsseln, aber sie ist zielorientiert und transparent.
Machen Sie damit Ihren internen Kunden zu Ihrem Verbündeten. Gemeinsam können Sie IT-Kosten senken.
