Wer erfolgreich über viele Kanäle verkaufen will, muss diese nicht nur fest im Griff haben, sondern gleichzeitig seine Produkte zielsicher den richtigen Kunden und Kanälen zuordnen können. Dass es dabei weniger auf ein gutes ‚Feeling’ als vielmehr auf eine sorgfältige Planung ankommt, unterstreicht unser aktueller Gastbeitrag.
Die Kanalnutzung verstehen und planen
Das Verständnis für die Kanalnutzung ist notwendig, um für einzelne Zielgruppen und Produkte Zielkanäle zu definieren, die auf der einen Seite die Bedürfnisse des Kunden und auf der anderen Seite die Möglichkeiten und strategischen Ziele des Unternehmens berücksichtigen. Dabei orientiert sich die Auswahl der Kanäle am spezifischen Kundenprozess der gewählten Zielgruppe und stellt für diesen die entsprechenden Kommunikationskanäle zu Verfügung. Dafür sind drei Schritte notwendig:
1. Festlegung der Kundenprozesse pro Kundensegment und Kommunikationskanal, sowohl für die derzeitige Kommunikation als auch für die zukünftige Kommunikation anhand der strategischen Ziele des Unternehmens
2. Ableiten eines Maßnahmenkataloges, wie in Abbildung 1 dargestellt, um entlang des Kommunikationsprozesses die Inhalte der Kommunikation zuordnen zu können
3. Bündelung der Maßnahmen in Arbeitspakete unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen und Umsetzung derselben.
Als Ergebnis dieser drei Schritte kann das Unternehmen so genannte Intentionslandkarten ableiten, die für jeden Prozessschritt und jeden Kanal die entsprechenden Inhalte definieren. Eine Intentionslandkarte stellt dabei das Ist-Angebot von Kanälen, Produkten für spezifische Kundensegmente dem Soll-Angebot gegenüber. So würde etwa Tupperware allen seinen Produkten und Kundensegmenten den Kanal Außendienst bei Ist gegenüberstellen, aber bei Soll eventuell Filialen aufführen, da diese eingeführt werden sollen. Über die Korrelation mit den Kundensegmenten lassen sich davon die entsprechenden Zielgruppen ableiten und davon wiederum die Produkte.
Festlegung der Kundenprozesse
Durch die Verwendung der Sinus-Milieus stehen dem Unternehmen bereits ausreichend Informationen zur Verfügung, um die derzeitige Nutzung von Kanälen zu erkennen, aber auch um die zukünftige Nutzung von Kanälen abzuleiten. Auf der Basis dieser Informationen werden anhand des Kundenprozesses Teilprozesse definiert. Diesen wiederum werden Teilaufgaben des Kunden und Anforderungen an das Unternehmen, die sich daraus ergeben, zugeordnet. Diese Kundenprozesse sind für jedes von einem Unternehmen avisierte Segment abzuleiten. Anhand dieses Segmentes wird der oder die Kommunikationskanäle abgleitet, über den Inhalte und Funktionen dem Kunden zur Verfügung gestellt werden.
Ableitung des Maßnahmenkataloges
Mittels der Informationen aus Schritt eins kann das Unternehmen einen Maßnahmenkatalog für jeden einzelnen Kundenprozess definieren, in dem die Teilaufgaben und die Inhalte festgelegt werden. Da jetzt bereits feststeht, welches Segment welchen Kanal verwendet und verwenden wird, können in diesem Maßnahmenkatalog schon die Zuordnung einzelner Teilaufgaben zu den Kommunikationskanälen getroffen werden.
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Da bei der Definition dieses Maßnahmenkataloges die Kosten für jeden einzelnen Kanal und jede Transaktion feststehen, können durch ihn zwei weitere Probleme eines Multichannel-Managements gelöst werden. Zum einen können so Teilphasen und Teilaufgaben anhand der Kosten pro Kanal priorisiert und die bevorzugten Kanäle festgelegt werden. Zum anderen kann so festgestellt werden, an welchen Punkten des Kommunikationsprozesses ein Kanalwechsel stattfinden könnte, da der bisher genutzte Kanal in seinen Möglichkeiten eingeschränkt ist. So lässt sich der Maßnahmenkatalog in einer weiteren Ausbaustufe auch zur Steuerung der Kunden bei der Kanalnutzung verwenden.
Ausgehend vom Maßnahmenkatalog erreicht ein Unternehmen das Ziel, die Inhalte der Kommunikation mit dem Kunden in den einzelnen Phasen zu definieren und den verwendeten Kanälen zuzuordnen. Dieses Ergebnis kann in einer Intentionslandkarte festgehalten werden.
Ableitung einer Intentionslandkarte
Intentionslandkarten »[…] sind Kundensegment-Produkt-Kanal-Matrizen, die sowohl das Ist-, als auch das Soll-Leistungsangebot« eines Unternehmens darstellen. Eine Intentionslandkarte wird dabei nicht für jeden einzelnen Prozessschritt des Kundenprozesses angelegt, sondern für Prozessphasen bzw. die Prozessschritten der Unternehmensprozesse. Als Beispiel kann dabei ein Bankenprozess dienen, der aus den Unternehmensprozessen Information, Beratung, Vertragsabschluss, Produktnutzung, Service und Beendigung des Vertragsverhältnisses besteht, wobei die Segmentierung auf anderen Kriterien als den Sinus-Milieus aufbaut:
»Mit der Intentionslandkarte wird festgelegt, welche Prozessphase für welche Leistung, für welches Kundensegment momentan und zukünftig angeboten werden sollen. Die grau hinterlegten Felder symbolisieren Handlungsbedarf. Von diesen segmentspezifischen Intentionslandkarten können wiederum kanalspezifische Intentionslandkarten abgeleitet werden, die eine konsolidierte Sicht pro Kanal zeigen. Die kanalspezifischen Intentionslandkarten sind für die Kanalverantwortlichen wichtig, da hieraus konkrete Bedürfnisse zur Weiterentwicklung der Kanäle identifiziert werden können.
Sobald die Entscheidung getroffen ist, welche Prozessphasen auf welchem Kanal angeboten werden, geht es um die Definition des Kundenerlebnisses. Dabei ist bei der Erstellung des Soll-Leistungsspektrums darauf zu achten, dass jede Prozessphase pro Produkt mindestens einmal vorkommt. Es wird damit sichergestellt, dass der gesamten Kundenprozess vollständig durchlaufen und unterstützt wird. Das bedeutet konkret, dass beispielsweise der Prozessschritt »Beendigung der Verträge« für die Produktgruppe »Anlageprodukte« mindestens über einen Kanal abgedeckt sein muss.
Aus dem bereits definierten Maßnahmenkatalog werden diejenigen Optionen ausgewählt, die den Kundenprozess bestmöglich unterstützen und sich mit der Absatzstrategie und den unternehmensinternen Ressourcen decken. Anschließend werden die Handlungsoptionen für die verschiedenen Segmente konsolidiert, und ein generischer Entwicklungsplan pro Kanal wird erstellt.“
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Mittels dieser Intentionslandkarte und dem Maßnahmenkatalog ist es damit für Unternehmen einfach, Inhalte einzelnen Kanälen und einzelnen Prozessen zuzuordnen.
Lesen Sie im 2. Teil mehr zum Thema: Die Produkte richtig den Kunden und Kanälen zuordnen
Nachdem festgelegt wurde, wie der Kundenprozess auf einzelnen Kanälen unterstützt werden kann, geht es im nächsten Schritt darum, die vorhandenen Produkte des Unternehmens den Kunden und Kanälen richtig zuzuordnen. Dabei wird auf der vorhandenen Segmentierung der Kunden und deren Profil sowie dem Profil der Produkte, der Dienstleistung und der Kanäle aufgebaut. Ausgehend davon kann ein Unternehmen verschiedene Methoden des Matchings verwenden, um die Produkte den Kanälen und Kunden zuzuordnen. Neben der manuellen Zuordnung durch einen Mitarbeiter spielt immer mehr die automatisierte Zuordnung durch Berechnungsmodule sowie die Verwendung mathematischer Methoden eine Rolle. Abbildung 3 zeigt ein solches potenzielles Matching. So bedient sich der Internetbuchhändler Amazon.com eines Scoring-Mechanismus bei dem Kunden automatisch Bücher zugeordnet werden. Diese Produktvorschläge basieren auf den Profilen ähnlicher Benutzer.
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Dieses Profilmatching gewinnt um so mehr an Bedeutung, je weiter sich der Kundenprozess von einem persönlichen Berater auf interaktive Kanäle verlagert, da in diesen auf das implizite Wissen des Beraters nicht mehr zurückgegriffen werden kann. Die optimale Betreuung des Kunden ergibt sich jedoch erst aus der Vernetzung der unterschiedlichen Kanäle und den dadurch möglichen Einsatz von kanalübergreifenden Prozessen.
Einem Unternehmen stehen zur Zuordnung von Produkten zu Kunden und Kanälen drei Mechanismen zur Verfügung, die sich vor allem in ihrer Funktionsvielfalt, Genauigkeit und Anwendbarkeit voneinander unterscheiden. Abbildung 4 gibt dazu einen Überblick.
Die drei Methoden Scoring, Entscheidungsbaum und Constraints können dabei aufeinander aufbauen oder aber auch parallel eingesetzt werden.
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Das Scoring ist dabei vor allem für eine Klassifizierung von Produkten, Kunden oder Kanälen geeignet und kann damit Übereinstimmungen in den Eigenschaften feststellen. Der Entscheidungsbaum kann für eine Vielzahl von Produktzuordnungen eingesetzt werden. Allerdings muss der Lösungsraum vorher bekannt sein. Im Gegensatz dazu wird bei Constraints nicht ein bestimmter Lösungsraum adressiert, sondern die Abhängigkeiten der Eigenschaften voneinander.
Der Lösungsraum bei den nachfolgend vorgestellten Methoden ist die Menge aller denkbaren Lösungen. Die Lösungsmenge ist die Menge an Lösungen für den spezifischen Fall bzw. Prozess. Die Bekanntheit eines Lösungsraums setzt dabei voraus, dass alle Lösungen bereits ermittelt wurden und nur deren Ermittlung unterschiedlich ist. Bei einem unbekannten Lösungsraum stehen die Wege zur Ermittlung fest, nicht aber die Ergebnisse.
Scoring
Die einfachste Form Kunden und Kanälen Produkte zuzuordnen ist das Scoring- Verfahren oder auch die Nutzwertanalyse: Scoring ist ein für zur Alternativenbewertung entwickeltes analytisches Prognose- und Punktebewertungsverfahren, das z.B. die Wahrscheinlichkeit berechnet, mit der ein Kunde ein bestimmtes Verhalten zeigen wird, einen Kanal nutzt oder Produkte kauft. Dabei wird auf der Basis einer Berechnung eine Klassifizierung erstellt (z.B. zur Ermittlung der Risikobereitschaft des Kunden und die Zuordnung der dazu passenden Produkte). »In einer Tabelle werden dabei den zu betrachtenden Merkmalen Werte zugewiesen. Ein konfigurierbarer Algorithmus errechnet daraus den gesuchten Wert (z.B. Risikobereitschaft 82 Prozent)«.
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Der eigentliche Produktvorschlag wird aber nur in den wenigsten Fällen durch das Scoring-Verfahren ermittelt, da die Lösungsmenge zu groß ist, sondern durch Constraints oder Entscheidungsbäume oder aber durch die explizite Zuordnung von Alternativen. Allerdings dient der Scoring-Mechanismus zur Analyse der Kundensituation und kann zusätzlich unterstützend bei der Vorhersage der Kanalnutzung wirken, indem durch die Bewertung verschiedener Verhaltensweisen des Kunden (Häufigkeit der Nutzung eines Kanals im Verhältnis zu einem andern Kanal) auf die zukünftige Nutzung geschlossen wird. Auf der Basis dieses Ergebnisses kann ihm speziell für diesen Kanal ein gesondertes Angebot erstellt werden. »Das Scoring-Verfahren bietet die Möglichkeit, diese Berechnungen auf einheitliche Weise zu modellieren und nachträglich administrierbar zu machen.«In Abbildung 5 wird eine einfache Scoring-Tabelle dargestellt, in der bestimmte Eigenschaften eines Kunden bewertet werden, um auf diese Weise eine Aussage zur Produktnutzung zu erhalten.
Entscheidungsbaum
Ein Entscheidungsbaum ordnet einem Set von Attributausprägungen ein Zielobjekt eindeutig zu. Es wird also explizit definiert: »Wenn der Kunde die Eigenschaften X, Y und Z hat, dann empfehle ihm Lösung A.«
Das Entscheidungsbaumverfahren eignet sich vor allem für standardisierte Kundenprozesse und Produkte, wie es beim Verkauf von Büchern der Fall ist. Der Einsatz dieses Verfahrens empfiehlt sich dann, wenn aus einer vordefinierten Menge von Lösungen oder Produkten eine passende empfohlen werden soll. Dazu werden Regeln definiert, die zu einer Produktempfehlung führen. Der Entscheidungsbaum kann beispielsweise angewendet werden, um einen Kunden aus einer Menge von Geschenken für seine Kinder die für diese Kinder passenden Geschenke zu präsentieren.
Ein Entscheidungsbaum sollte dann eingesetzt werden, wenn die folgenden Voraussetzungen gegeben sind:
· Die Anzahl der zu prüfenden Attribute ist gering.
· Die Anzahl möglicher Attributausprägungen ist überschaubar.
· Die Menge der Lösungen ist explizit definiert.
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Die Vorteile des Entscheidungsbaums gegenüber den constraintbasierten Verfahren ist seine einfache Handhabbarkeit, da er direkt von den jeweiligen Sachbearbeiter oder Produktmanager erstellt und administriert werden kann. Ein weiterer Vorteil ist seine Überschaubarkeit (siehe auch Abbildung 6), da alle Lösungswege klar definiert sind und damit jederzeit nachvollziehbar sind.
Constraints
Das komplexeste aller drei Verfahren ist das constraintbasierte Verfahren.
Constraint bedeutet soviel wie (Rand-)Bedingung oder Einschränkungen, die in einem System darzustellen sind und unter deren Einbeziehung sich Probleme berechnen bzw. lösen lassen. Sie geben die Relationen, in denen verschiede Objekte zueinander stehen, an. Diese Relationen müssen erfüllt sein, damit das jeweilige Constraint gilt, was wiederum Bedingung für die Lösbarkeit des Systems ist.
Dazu ein einfaches Beispiel: Ein Fahrradschloss mit Zahlenkombination, die man aber vergessen hat. Jedoch kennt man folgende Bedingungen die jene Ziffer erfüllen muss: ungerade, einstellig, keine Primzahl. Daraus ergibt sich, das die gesuchte Zahl die neun sein muss (da nur sie alle drei Bedingungen erfüllt).
Constraints definieren innerhalb des gesamten Lösungsraums die Menge der geeigneten Lösungen für den jeweiligen Fall. (Wie ist ein sinnvoll strukturiertes Depot aufgebaut?) Darauf aufbauende Optimierungsstrategien ermitteln die bestmögliche individuelle Lösung für den Kunden. (Suche die Wertpapierkombination, die die höchste Nachsteuerrendite aufweist!)
Allerdings können mit diesem Verfahren beliebig komplexe Produkte und Prozesse unterstützt werden und führen zu einer optimalen Produktzuordnung.
Im Gegensatz zum Entscheidungsbaumverfahren ist es mit einem constraintbasierten Verfahren möglich, auch Beratungsansätze abzubilden, bei denen, aufgrund der Komplexität, nicht sämtliche in Frage kommenden Lösungen vorab definiert werden können. Als Beispiel kann eine individuelle, steueroptimierte Portfolioberatung dienen. Ein entscheidendes Merkmal des constraintbasierten Ansatzes ist, dass nicht explizit definiert wird, was die Lösung ist. Vielmehr wird beschrieben, wie eine Lösung beschaffen sein muss.
Abbildung 7 zeigt eine Möglichkeit, Constraints grafisch zu definieren. Der Nutzer eines solchen Systems muss über das entsprechende Produktwissen verfügen und sich explizit über die Ziele des Einsatzes des constraintbasierten Verfahrens im Klaren sein. Damit beschränkt sich der Einsatz vor allem auf geschulte Mitarbeiter in den Fachabteilungen. Die Ergebnisse eines constraintbasierten Verfahrens lassen sich mit dem einer Produktzuordnung durch einen Berater vergleichen.
Damit wird jedoch auch ein der Nachteil des Verfahrens sichtbar: Es ist auf die Eingabe von Wissen durch die Mitarbeiter angewiesen. Ein weiterer Nachteil ist die hohe Komplexität des Verfahrens, da es auf komplizierten mathematischen Formeln aufbaut.
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Zusätzlich können Modelle definiert werden, die durch die Nutzung spezifischer Kundenmerkmale individuelle Kundenlösungen ermitteln, die bisher durch das Unternehmen noch nie genutzt wurden. So kann eine Immobilienfinanzierung bisher eine Produktkombination aus Bausparvertrage, Girokonto, Sparbuch und Lebensversicherung sein. Eine constraintbasierte Produktzuordnung könnte eventuell eine Produktkombination aus Lebensversicherung, Aktienfonds mit angenommener Verzinsung und Rentenfond ermitteln, eine Kombination, die bisher nicht in Betracht gezogen wurde. Voraussetzung für den Erfolg eines solchen Modells ist natürlich das Vorhandensein der entsprechenden Attribute und Profile der Produkte, Kunden oder Kanäle.
Alle drei vorgestellten Verfahren unterstützen ein Unternehmen dabei, seine Produkte richtig den Kunden und Kanälen zuzuordnen. Dabei liegen die Hauptaufgaben bei der Anwendung dieser Modelle in der Definition der Inhalte, in der regelmäßigen Überprüfung der Ergebnisse auf ihre Richtigkeit hin und in der Anpassung der Modelle an neue Produkte. Einer Multichannel Company stehen aber durch den Einsatz dieser Modelle Möglichkeiten offen, eine optimale Produktzuordnung zu realisieren, so dass das Ziel der Prozesskostensenkung besser erreicht werden kann. Gleichzeitig steigt der Umsatz durch eine bessere Kundenbetreuung. Dabei beschränken sich diese Methoden nicht nur auf den Einsatz in unpersönlichen und automatisierbaren Kanälen, wie dem Internet, sondern können beispielsweise einem Berater in der Filiale zur Verfügung gestellt werden, so dass er sie als Unterstützung seiner Beratungstätigkeit nutzen kann. Darüber hinaus können sie eingesetzt werden, um automatisch Vorschläge für die richtige Produktzuordnung zu Kanälen zu erzeugen.
Der vorliegende Beitrag stammt aus der Publikation „Die Mulitchannel Company“ von Sebastian Grimm und Jürgen Röhricht, erschienen bei Galileo Business.
